今天为大家分享一篇关于HRSSC价值创造的内容。本文内容源自2024年12月的一场专题直播，主讲嘉宾是腾讯前人力资源共享中心、效率质量中心创始人、人力资源数字化转型操盘手——孙洪凤老师。

HRSSC如何实践组织价值

价值为王的理念在HR领域中尤为重要，尤其是在推动SSC（共享服务中心）组织价值的过程中。无论企业是在初期发展阶段还是向成熟阶段转型，实践组织价值始终是SSC的核心议题。

在创造价值的过程中，我建议从三个维度进行分析。

首先，内部价值关注如何以更低的成本实现业务能力的扩展。

其次，内外价值的结合强调为用户或客户提供端到端的服务扩展。

最后，全面价值强调通过共创实现整体利益的最大化，而非零和博弈，即在谈判中通过共创“蛋糕”的方式实现双赢。

这三个维度的核心在于成就客户价值与实现自我价值的双向驱动关系。

COE与BP被视为客户，SSC作为组织价值的体现，二者之间的关系并非单向，而是相互依存，推动着彼此的提升和发展。

因此，推动客户价值和自我价值的螺旋上升是成功的关键。

推动因素主要包括三个方面：首先，客户对价值的认同感是基础。其次，组织内部能力的沉淀与复用至关重要。

最后，只有在客户价值得到认同和组织能力得到提升的情况下，业务规模才能实现扩展。

在客户价值认同方面，构建紧密的协作关系至关重要，需通过充分的共识和讨论形成合力。在能力层面，推动组织价值的实现则需要不断提升和复用内部资源。

SSC团队与COE、BP协作时面临的风险与挑战

在过去的工作经历中，我作为HRSSC负责人与HR团队沟通的过程中，我发现了几个主要问题。

一方面，COE及BP对运营的了解不足，许多运营工作移交给SCC后，缺乏相应机制，沟通渠道和频率均很低，导致他们对已移交业务的进展感到困惑。

另一方面，他们对业务交互的信心不足，担心运营工作能否持续保持质量，关键环节的进展是否能及时告知。

此外，当SCC团队闭环运作某些业务时，兄弟团队在与管理者和客户接触时往往对SCC提供的产品认同度不高，认为其未能充分挖掘客户需求。

当时，我们的HR团队共有500人，SCC团队约有160名交付人员，但核心运营经理仅有8人。这种人力资源的配置与实际工作需求之间存在较大差距，导致运营经理的时间严重不足。

运营经理在运营工作上的投入超过60%，而用于产品研发和与COE、BP沟通的时间不足10%。SCC团队原本希望将更多时间投入到产品开发与沟通中，减少运营时间并将相关工作交给专业供应商，这一目标面临挑战。

针对这些问题，团队进行了深入分析，发现了“客户经理”的模式。该模式围绕核心目标——客户满意，主要从两个方面入手：一是理解客户需求，二是为兄弟团队提供产品，从而有效连接需求链与产品链。

通过这样的方式，旨在提升COE和BP的满意度，确保运营经理的交付质量，确保产品经理在研发过程中融入COE和BP的需求。

基于这一思路，团队正式设立了客户经理角色。尽管最初只有8名正式员工，但仍抽调2名人员担任此角色。尽管初期面临困难，但一旦角色明确，便有人专门为COE和BP发声。

客户经理不再仅从SCC内部视角看待运营、政策及客户链接，而是能够直接对接COE和BP的需求。在实践中，这一角色显著增强了与COE和BP之间的关系。

随着时间推移，客户经理的能力不断提升，团队明确了其日常工作的产出要求。能胜任客户经理一职的人员通常需具备运营经理和产品经理的工作经验，以便准确把握客户需求并理解沟通的内容。

此外，从BP团队引进的人才更能胜任此角色，因为他们对BP的工作有深入了解。

在建设过程中，客户经理的能力得到了进一步的积累与提升，并最终升级为解决方案经理。解决方案经理不仅需维护客户关系，还应具备对合作伙伴和业务的深刻理解，通过提供解决方案展现SCC的主张与价值。

该过程中总结了多种方法，如如何了解客户、洞察业务、构建解决方案体系架构及提升实施能力等。

值得注意的是，许多从鹅厂SSC走出去的解决方案经理在其他公司中担任人力资源高管，证明了这一过程锻炼出的能力不仅限于SCC内部，还能在更广泛的领域体现出更大的价值。

在客户经理角色设立后，为确保紧密协作的持续发展，必须建立与COE和BP的沟通机制。仅凭几名客户经理的对接并不足以满足需求，因为COE和BP的人员众多，涉及的决策和事务也相对复杂。

因此，沟通机制的建立至关重要，其应具备两个特点：一是正式性，二是常规性，即定期进行。

沟通机制的正式性可以增强合作的仪式感，特别是在关键节点上，强调这种仪式感有助于提升协作效率。在SCC与COE、BP的沟通中，同样需要这种正式的交流方式。

例如，在政策发布过程中，通过这一沟通机制，可以有效运作的内容包括投入、产出、业务量、KPI完成情况，以及交付过程中可能出现的质量问题和特殊案例的处理方法。

此外，需了解员工和管理者对人力资源政策的看法，并将这些反馈信息提供给COE和BP。

在政策更新及新产品设计阶段，充分讨论和深入挖掘COE和BP在运营业务中的需求与痛点，可以通过正式的沟通机制实现。

同时，COE和BP也积极参与这种沟通机制，因为他们意识到SCC主动与他们交流的价值，能够借此机会表达需求和反馈在运营中遇到的问题。这种正规的沟通渠道比私下的交流更具价值，对组织整体也更为有利。

SSC如何打造高效的协作模式

高效的协作模式对于招聘经理和HRBP尤为重要。随着运营能力的提升，部门面临的角色和人员数量不断增加。

在此背景下，我们需要对运营业务进行系统盘点，深入探讨基于业务领先模型的两个关键环节：战略制定和战略执行。

该模型的核心在于业务设计和关键任务。在共享服务中心（SSC）组织中，可以利用这一模型进行高阶设计，围绕价值主张展开的案例分析尤为关键。

在业务设计环节，涉及四个要素：价值、主张、价值获取的互动范围和风险。

HRSSC负责人可以在设计过程中提出以下问题：价值主张是否满足特定区域和COE的需求？

在此需求中，角色是否明确，例如工具运营产品的提供者、流程的执行者、变革的推动者或协同者？在价值获取方面，需要关注系统功能、数据分析、流程优化及规则优化。

接下来，围绕HRBP角色进行工作的诊断和提升，以促进BP侧的运营工作。

首先，对BP群体进行画像分析，发现他们平均服务的员工数量为250人，并且清晰地定位自己的角色：既是业务管理的助手，也是员工的知心人。

大多数BP从业人员为女性，拥有丰富的工作经验，平均工作年限为12年，服务于公司的年限约为4年，而在BP岗位上的工作年限超过2年。

尽管BP团队成员经验丰富，并积极引入创新机制来优化人才引进与配置策略，实际工作中仍面临挑战。他们的主要任务包括组织架构调整和绩效考核，实际情况与理想状态之间存在差距。

在工作中，BP期望建立与业务方的信任关系，提升系统和数据的实用性，并使协作反馈更加明确。他们希望在面对复杂问题时，能够利用数字化解决方案和有效的工具，增强自身在业务中的支持能力。

围绕此话题，各事业部的业务发展状态及其不同业务属性对业务合作伙伴（BP）的工作时间产生影响。

服务于单一事业部的BP与服务于多个事业部的BP，其工作性质存在显著差异。事业部的战略性工作与HR的贡献程度密切相关，因此在策略性工作中的占比也有所不同。

BP的工作可分为战略性事务、策略性事务和事务型工作，各团队在这些类别中的占比各异。

尽管如此，该方法与策略的交流与探讨仍然十分重要。例如，BP管理的员工比例为1:250，但也有服务比例高达1:600或低于1:200的情况。

因此，BP在战略性、策略性和事务性工作上的占比存在明显差异。从不同业务状态和属性来看，BP的工作性质各不相同，并不可能实现完全的定制化。

作为共享服务中心的运营支持角色，我们为业务伙伴提供了拆解和搭建工作台的能力。通过流程优化和运营工作的承接，建立了一个高效的工作平台。

该工作台能够解决BP在常用信息查询上的困难，同时集中展示工作日历中的注意事项。此外，工作台还围绕数据体系进行信息整合，大幅提升了工作效率，减轻了工作负担。

在此框架下，针对COE和BP的协作关系构建，基于角色、机制及业务设计的高阶方法均可有效推动，从而加强关系的紧密度。

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