12月28日周六的直播，我们邀请到了孙老师将从《OneHR框架下的HRSSC组织价值提升》为切入点，和大家深入探讨HRSSC战略价值与运营关系、HRSSC运营管理核心能力、运营数据价值挖掘等一系列关键问题。

（点击图片预约本周六直播）

在开播之前，快来看看老申和孙老师在前期话题策划环节的交流中碰撞出了哪些精彩观点？

老申：当向HRSSC负责人单独提及OneHR概念时，他们会有怎样的反应？

孙师：

在与HRSSC负责人讨论OneHR时，我发现大多数人对这一理念表示认可，并认为自己的团队能够创造更大的价值。

同时，许多HRSSC组织在达到一定阶段后，组织价值提升重心放在扩张业务范围，认为业务越大价值越高。对此，我持保留和谨慎观点，业务的真正价值不仅在于业务范围，这个一个维度。

在处理某些HR运营业务时，我们需要评估这些业务在整体业务链中的作用。如在SSC团队中效能不高，将其交还给业务伙伴（BP）是合理的，过程是螺旋式提升，或是有些反复都可接受，只要目标是向着持续不断提升HR运营效能。

我们发现，BP的工作是为业务团队提供定制化HR管理，运营类业务中运作覆盖度重超过一定程度，各个公司存在差异，通产覆盖超过60%至70%，这类运营业务移转至SSC的时间窗就会打开，移转后通过集约提高效能、标准化，可提升这类运营业务的整体交付水准。

在整个业务链中，BP对业务负责，负责整体HR方案有效，而SSC则专注该流程更细颗粒度L4-L5的局部闭环，为BP提供专业运营支持。

只要妥善处理上下游的衔接，OneHR的概念将更加有意义。

老申：HRSSC从业者该如何转换思路，挖掘自身工作价值？他们需要做出哪些具体的改变或采取哪些措施来适应这种转变？

老师：

当不同类型的企业HRSSC发展到成熟阶段，许多负责人更加关注组织价值，运营效能的提升，即如何以单位成本承接更多工作，亦或运营服务量不增长运营成本能持续挖潜。

实现这样目标有几种方法。

首先，可以提升员工的能力与复用性，使他们不再局限于单一功能。这样，当业务量达到峰值时，团队整体能力就能应对，而无需增加额外人员。

其次，数字化技术能显著减轻工作负担。在与一些HRSSC负责人交流时，我建议他们首先评估公司在数字化资源方面的准备情况。

如果进行系统的数字能力升级，可能需要投入大量的研发资源时，因此必须预估成本，并预估在投入资源后的效果、产出及价值，能帮助HRSSC团队获得数字化资源投入。

这些产出不一定是直接减少人员，可能是让管理干部的覆盖面更广，或使员工更深入了解人力资源管理政策，制度政策调整后落地及时性，支撑管理效果等。

这一切并非仅从HRSSC角度出发，而是基于OneHR理念，因为所有数字化举措、政策及业务方案都是为了支撑整个人力资源战略的实现。

因此，我建议HRSSC负责人重视投入产出比，尤其是那些对数字化领域涉足不深的组织，在他们期望公司提供更多的数字化资源支持时，可以多考虑评估ROI。

另外，近年来许多公司的人力资源部门需共担人效指标，而HRSSC无法单独承担全部指标，可以通过提升HR运营效能、人服比、拓展业务能力等，共担企业的人效指标。

例如，基于公司业绩指标（如销售利润）和人均指标的覆盖，支持战略的数据分析能力，是HRSSC团队在承担运营工作能沉淀和积累能力。

我倾向，HRSSC团队不仅应关注内部运营效率、服务成本和服务体验等，还应主动向CHO或人力资源负责人表明自己可以承担战略任务。

HRSSC负责人不仅着眼于内部增效控本，可从OneHR的角度出发，承担HR的战略性目标。这是我对HRSSC组织价值体现的理解。

老申：数字化与HRSSC运营之间是否存在相互促进和相辅相成的逻辑关联？在处理这两者的关系时，如何才能避免将它们分得过于清晰或混为一谈？此外，您认为是否存在一些运营工作与数字化完全无关的情形？

孙老师：

我的观点是，运营体系中的能力当前并不都能被数字化完全替代，专业能力需要沉淀在组织管理上，与数字化能力是并驾齐驱；在数字化或AI能力够强大时，将专业能力通过数字化手段实现。

企业推动数字化能力，提升流程和操作的规范化、效率、标准度、降低错误率等，确实可以更快地推进企业管理。

然而，HRSSC在目前数字化能力无法全部100%覆盖时，特别是在HRSSC建设初期和成熟期之前，这意味着并非所有能力都能立即通过数字化完成。

当企业的业务流程发生变化时，必须有人负责梳理流程并分析整体业务流程的效能，当需要诊断负责问题和痛点，及运营业务提升质量，创新服务产品等等场景，这些问题并不能完全通过数字化解决。

某些能力需要从框架和体系中提取，依赖于HRSSC的核心能力，包括流程能力、诊断能力和投入分析能力、质量管理、数字化解决方案、产品能力等等。

这些能力在一定程度上并不是单靠人数就能完成的，虽然数字化可以解决部分问题，但SSC中的一些专业人才能力目前是无法被数字化替代的。就像BP和COE的一些专业能力阶段性无法被数字化取代。

老申：您认为这种新观点如何推动HRSSC发展？特别是在创造价值方面，您能否分享一些具体的思考？

孙老师：

与同行交流中，我发现在过往共性能力建设之外，当前大家面临有些新增的挑战。首先，尽管大家普遍认可HR数字化的方向，许多企业仍然强调降本增效。虽然数字化确实能够提升效率，数字化开发资源投入及后续持续运营维护资源，让决策团队对数字化投入的回报持谨慎态度。

他们常常询问：“我投入了资金，究竟能获得什么样的成果？投入资源能带来业务增长吗？”这种对投入产出比的关注使得推进数字化项目面临挑战。

其次，以前大多数企业处于高速发展阶段，HR内部有分工有聚焦，SSC在运营业务转移和提升业务效率方面相对容易取得成效。

随着部分企业增长空间的受限，HR团队内部的想法在变化，比如大家都希望巩固自己的地盘，HR的政策团队发布新规，从制度、规则、运营都一起完成。

在这种情况下，SSC在进行业务转移时，常常会受到阻力，难度显著增加，甚至有的运营类工作会回滚至COE和BP工作职责里。

因此，HRSSC负责人需要调整策略去体现组织价值。无论HRSSC负责人的数字化能力如何，经过三到四年的经营，团队通常会积累大量的数据资产。然而，我发现一些HRSSC组织在挖掘运营数据资产方面的能力不足。

即使团队中没有引进数据分析专业人才，过去三年中积累的数据资产依然可以提供重要分析和发现。这些数据从全公司视角出发，包含许多COE和BP未曾关注的内容。

我们最初在数字化水平不高的初期，能通过线下运营交付数据发现问题及有趣的现象，这些现象在HR团队中往往被忽视，HRSSC可以通过分析去发声。

关键在于是否能挖掘这些数据中的机会和问题。当从数据中识别出问题并推动HR管理时，往往比单纯的主观陈述更具说服力。

那么，如何充分挖掘数据资产的价值，突破数字化项目推进的困境？如何让管理层清晰看到数字化投入的回报，顺利推动HRSSC业务发展？

本周六晚上19:30，我们邀请了孙老师到DHR直播间深入解读《OneHR框架下的HRSSC组织价值提升》的主题分享。

诚邀大家扫码提前预约直播，共同探讨相关议题，也欢迎您转发给好友共同学习，获取关于HRSSC方面的前沿洞察和实用建议。

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