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上周六晚上，我们邀请到了邀请到了腾讯前人力资源共享中心、效率质量中心创始人、人力资源数字化转型操盘手——孙洪凤老师做客直播间，与DHR公会创始人老申展开一场关于《OneHR框架下的HRSSC组织价值提升》的话题。以下是部分直播内容实录，供大家学习与思考。

01 公司HRSSC发展过程

我曾经工作过的公司，其HRSSC的发展历程可以分为四个阶段：

• 初创阶段 (1998-2003)：公司尝试多种业务以实现盈利，此时人力资源主要提供基础服务，定位为行政和职能专家。
• 业务扩张期 (2003-2010)：公司采用平台模式开展多种业务，HR需执行公司战略，更加注重员工激励和培养。
• 稳定发展阶段 (2010-2019)：保持40%—60%的增长，HR的重点转向战略支持，采用三支柱人力资源模式，明确了COE、SSC和BP的职责。
• 数字化时代 (2019-2022)：HR需快速响应业务需求，灵活提供支持，此后进入存量深耕时代。
  

从2010年起，公司的HR组织逐渐形成三支柱模式：COE专注于专业领域，SSC建立共享服务平台，BP了解各事业群的需求并进行协作。

这一转型为SSC的发展奠定了基础。其中，SSC的发展过程分为三个阶段：

• 初建阶段 ：团队从13人扩展到近400人，构建扎实的体系和流程，为后续发展打下基础。
• 卓越运营阶段：在互联网业务快速增长的背景下，HR需提升运营效率，建立更紧密的协作机制，以应对日益增加的业务需求。
• 数字化驱动阶段：随着运营业务的增长，数字化技术的应用成为关键。我们采用了智能客服、RPA等技术，以提升服务体验和效率。
  

SSC是人力资源组织的重要组成部分，其整体水平往往由最薄弱的环节决定。

在实际操作中，尽管理想的分工与协作状态难以实现，SSC应积极推动与COE和BP的合作，以确保公司运营和战略目标得以实现。

02HRSSC如何在OneHR框架下

实现客户价值

在创造价值的过程中，我通过实践发现了三个维度。首先是对内价值，即如何以更低的成本不断提升和拓展自身的业务能力。

其次是内外价值，关注于如何为我们的用户或客户提供更全面、更深入的服务，从开始到结束，延长服务链条。

最后是全面价值，强调各方通过合作共同发展，而不是一方得利另一方受损。就像谈判技巧所强调的，合作的目标是将“蛋糕”做大，使得所有人都能受益。

这三个维度的核心在于实现客户价值的同时，提升自身的价值。这二者是相辅相成的，可以像螺旋一样不断上升。

例如，当我们将COE和BP视为客户时，SSC则是实现组织价值的主体。两者之间不可能出现一方远超另一方的情况，双方的能力必须保持平衡。因此，COE和BP的客户价值与SSC的自我价值是相互驱动、螺旋上升的。

推动这一过程的因素有三个：首先是对客户价值的认同感；其次是自身能力的积累和复用；最后，当认同客户价值并沉淀自身能力后，便能够推动业务规模的扩大。

03 直播回答环节

在本次直播中，我们也收到了许多学员的在线提问。我们挑选了一部分问题整理成内容回顾，旨在为大家提供有价值的学习和建议。

Q1：您是否考虑过，今天提到的这些价值是后期总结得出的，还是在前期工作中就有明确的使命和愿景来引导方向？

孙老师：在HRSSC的工作中，我们时常会陷入具体事务的处理。然而，我感到非常欣慰的是，能够与我的团队和志同道合的伙伴们一起奋战。在这个过程中，我们始终保持着对前方道路的关注，并不断进行反思。

关于组织价值的话题，从成立之初，我们便明确了组织的职责与定位，并围绕OneHR的框架展开工作。

每年，我们都会召开一次年会，聚集COE和BP的成员。在这次年会上，我们始终保持着一个名字——“OneHR大会”。

无论是产品清单还是服务清单，我们所使用的都是同一个标识。尽管在实际操作中可能没有做到尽善尽美，但我们与COE和BP的合作始终贯穿着这一主题，从第一年的年度总结开始，到现在都没有改变。这表明了团队成员之间的深厚共识，这种一致性是我们共同推进工作的强大动力。

Q2：数字化团队与共享服务中心团队之间的关系是怎样的？在鹅厂内部，人力资源数字化团队与共享服务中心团队究竟是如何协同工作的？

孙老师：众所周知，HR在公司中承担着重要的管理职责，需快速落实公司的战略和规章制度。最初，公司IT团队并未归入HR部门，而是与行政、财务等部门的数字化团队一起，隶属于另一个事业部。

然而，随着人力资源业务的不断变革，快速响应各种需求的能力愈发重要，因此IT团队最终被调入HR部门。调整后，HR的共享运营、区域运营和数字化运营团队合并成一个大团队。

这一组织设计具有前瞻性，充分考虑到了业务需要灵活调整的特点，并为运营与数字化团队之间的协作创造了良好条件。

其次，谈到HRSSC团队，最初核心正式员工仅有两人。翻阅记录，我发现直到2017-2018年，团队正式员工才增至8人。在招聘时，我特别强调要招募具备强大体系和逻辑能力的人，以确保他们能够胜任业务负责人。

考虑到SSC的特点，我们招募的业务主管和正式员工大多具有理科背景，许多人甚至是计算机专业毕业的。

这并非偶然，这样的人员构成使得后续的运营经理、产品经理和管控经理能更容易培养出数字化能力。

最后，我们所在的行业具有显著的互联网和软件属性，这使得我们在处理内部事务时，优先考虑创新模式，以提升用户体验，降低成本并提高效率，而这些都需通过数字化手段实现。

基于这三个特点，我们的团队迅速从一个单纯的运营团队，转变为一个既懂运营又懂数字化的综合能力团队。

Q3：结合您十几年的工作经验，您认为如果没有三支柱模式和共享服务中心的能力资源，企业将面临怎样的情景呢？

孙老师：您提到的组织模式与我之前介绍的8种组织架构中提到的SDC（Shared Delivery Centers）角色相似。SDC并未与COE和BP放在一起，而是独立运作。

在一些公司中，SDC被置于首席运营官（COO）之下，与人力资源、财经、行政和IT部门共同构成一个大的共享部门。

我理解，这种安排的核心在于，无论COE如何与公司战略对接，或BP如何紧密贴近业务开展工作，HR仍需处理大量的运营事务，如员工入职、离职、岗位调动、招聘、绩效评估及员工培养等。

这些工作必须有人来执行，因此所有重要的战略和策略都需要有实际的落地操作，而运营正是这一落脚点。运营不仅依赖人力，还可以借助数字化工具，将人和工具结合起来。

因此，运营是人力资源的根基。即使专家团队和BP团队再优秀，也无法忽视员工入职、离职、招聘和绩效评估等基本工作。这些活动是必不可少的。

当然，若未来数字化能力和AI技术足够强大，可能会使这些工作自动化，从而使SSC只剩下方案设计和诊断等专家，而不再需要执行交付的人员。尽管如此，方案专家、流程专家和数字专家仍然是不可或缺的。

最后，感谢亿企薪福与外企德科对本次直播的大力支持。

2025年的1月17日，我们即将在平安集团后援中心启动一场「平安HRSSC主题参访暨HRSSC市场化闭门会」活动，为期一天，欢迎大家点击图片了解详情！

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关于DHR公会

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