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以下内容根据2024中国人力资源数字化峰会圆桌对话环节的内容整理而成。
该环节参与嘉宾：普华永道中国人才与组织咨询主管合伙人 于晨先生德勤中国人力资源转型服务领导合伙人 衷海先生傲菁咨询创始人兼CEO前韦莱韬悦大中华区CEO 袁凌梓女士信博公司创始人兼首席顾问 房磊先生DHR公会创始人 申刚正先生
HR数字化与HR信息化的区别？
衷海先生
数字化转型的概念大约在四五年前开始被广泛提及。刚才我与袁凌梓老师讨论时，发现信息化与数字化之间的最大区别在于：信息化主要是将线下工作搬到线上，实现业务流的打通，但它并不特别关注用户体验。
在数字化转型中，用户成为核心概念。我们需要明确用户画像、用户场景和用户旅程，以实现用户价值。数字化的关键在于解决用户痛点，而不仅仅是提高效率。
在信息化建设过程中，我们强调效率；而在数字化过程中，我们关注的是用户体验、业务价值和痛点。
根本的区别在于，数字化转型要求企业在内部形成一套方法论和思维模式，以支持人力资源更好地解决业务对象的痛点。
业务对象的细分越多，需求也越多样化。例如，从管理者、员工到HR专业人员，每个群体都有其特定的业务诉求。
因此，在整个转型过程中，所有数字技术的应用都应围绕服务对象展开。尤其是AI技术的出现后，我们看到了数字技术的突破。
以往的信息化建设往往显得冷冰冰，但HR需要提供有温度的服务，而这种“温度”的关键在于技术能否理解用户的需求。
当企业能够更好地倾听用户的诉求，并提供相应的服务时，才真正进入了数字化应用的新时代。
为什么人力资源一直在转型？
如果不做转型会如何？
袁凌梓女士
我认为，关于人力资源数字化的讨论给人一种阶段性转型的印象，但实际上，这已经成为许多组织的常态。
当前，我们在谈论技术应用时，尤其是AI在工作中的替代作用时，应该将数字化视为人力资源的基本特征。因此，不再需要特意强调转型的过程。
如果一个组织不进行数字化转型，它的整体效率、效能以及未来的长期发展都将受到严重影响。这一点非常重要。
于晨先生
如今数字化转型已成为一种常态。这是因为世界变化得非常迅速。过去，企业可以在一个固定的模式下稳定运营七到八年，大多数企业的周期普遍缩短至两到三年。
考虑到这点，如果一个企业希望在两到三年内完成转型，通常需要一年进行准备，接着一年进行改变，最后一年实现转型。
谁需要做准备、进行改变并实现目标呢？对于个体来说，改变是复杂的，而机器和厂房的调整相对简单。人是最难改变的，因为他们往往抵制变革。
因此，如果一个企业的新业务模式只能发挥三到五年的作用，那么员工的改变就会变成一个长期、持续的过程。这是我对当前形势的看法。
人力资源负责人如何打造数字化思维？
房磊先生
人力资源的数字化转型与人力资源负责人的数字化思维是当前企业管理中的重要议题。
我一直认为，在管理企业的过程中，我们越来越需要将员工视为真正的人，而不仅仅是生产工具。这个观点至关重要。
在传统人力资源管理理论中，员工往往被视为绩效考核和流程管理的对象，甚至在讨论机器人替代时，这种认知依然存在。
然而，现代企业逐渐认识到，员工是企业的核心竞争力，他们具备创造力。
这种认知的转变对人力资源管理提出了更高挑战。无论是企业高层领导，还是在进行数字化转型时，我们都必须关注如何赋能员工，如何真正挖掘和发挥他们的潜能，使其成为公司的核心竞争力。这是一个亟待解决的重要课题。
在这一基础上，我认为，人力资源的数字化转型核心在于基于新认知的流程重构。
然而，最大的障碍往往出现在人力资源负责人层面。如果人力资源负责人缺乏科学的思维方式、逻辑思维能力，以及将员工视为创造力源泉的视角，那么一切努力都将变得无效。
因此，数字化思维，尤其是高层领导的数字化思维，应该成为企业在人力资源数字化转型中最关键的环节。这一转变并不容易，但却是至关重要的。
于晨先生
我记得蔚来的周全总在分享时提到了一句德鲁克的话，强调人力资源管理的核心在于最大程度地激发员工的善意。
他提到，如果将员工视为“牛马”，而仅关注KPI和风险防控，甚至导致互相竞争、相互制约，那么就根本无法将员工视为人。
什么是数字化？数字化思维又是什么？数字化思维是在数字化时代，人和组织之间应建立的新关系。它不仅仅是关于如何应用系统和技术，更重要的是理解组织与员工之间的新动态。
如果一个组织不再把员工视为“人力资源”，而是把他们视为真正的人，那么人和组织之间的关系就会发生变化——组织不再是简单地从属于员工，而是要反过来为员工服务。这是高层领导需要首先关注的关键点。
此外，高层管理者在实施这一转变时，也需要真正将员工视为人，而不仅仅是数字和指标。管理层往往喜欢将自己视为“神”，而忽视了自身人的属性。我认为，这正是数字化思维的本质所在。
DHR从业者如何从
信息化思维转换到数字化思维？
衷海先生
从房磊总到于晨总的一系列讨论让我意识到，在我们接触到的众多项目中，最初的需求往往集中在信息化和数字化的建设上，包括对最新AI技术的探讨。
当我们讨论AI技术时，常常会询问它对原有组织的影响，特别是在哪些场景下可能应用。这恰好呼应了于晨总刚才提到的，我认为最大的变化源于认知的转变。
过去，我主要关注工作流和业务流程的执行，但如果没有认知上的改变，讨论仍然停留在工作流层面。
因此，就像于晨总归纳的，如果我们在数字化转型的初期就考虑如何重构组织内部的关系，那么讨论就不再局限于工作流，而是更深入地探讨如何激发组织的活力，帮助每个个体发挥更大的潜能，真正将他们视为人。
如果大家对从信息化到数字化的转型感兴趣，这将是一个非常有价值的机会。伴随这一过程，我们有机会实现AI技术的跨越，这将为HR与整个公司业务的结合创造巨大的能量。
在这个过程中，我们不仅仅是讨论技术层面的内容，而是关注如何激发组织的活力。因此，我认为我们必须从根本上重新构建这种思维意识。
袁凌梓女士
我想分享一下我在字节跳动的实践经验，尤其是关于数字化转型的思考。
今天的讨论让我意识到，字节跳动作为一家原生互联网公司，从不提数字化转型，因为它生来就具备数字化的基因。尽管它不强调敏捷组织，这家公司却始终保持快速变化和灵活性。
作为一名用户和管理者，我深刻感受到了字节跳动真正的数字化状态。我想从三个方面来阐述这一点，以帮助大家更好地理解。
首先，我要强调用户视角或员工体验。在字节跳动入职时，我只花了半天时间就解决了所有必要的硬件和软件问题，公司的流程线下与线上完美结合，体验非常流畅。
即使我没有进入办公室，依然可以完成所有入职和离职的手续，仿佛生活在一个虚拟公司中。这种数字化体验使得我可以在任何地点获得所需的服务。
在疫情期间，我们需要获取疫情信息和航班信息，而公司通过无数个机器人的支持，解决了我们遇到的常见问题。
其次，字节跳动强调用数据驱动决策。尽管许多公司建立了信息系统，却常常需要耗费大量时间去跑报表。
在字节跳动，创始人张一鸣不依赖常规报表，而是关注组织架构的动态调整。他会定期拖拽调整组织架构图，实时查看团队成员的表现和业务数据。这种方式使得数据不仅仅是参考，而是直接支持决策。
最后，字节跳动的信息系统对管理者的支持是前所未有的。在绩效管理中，系统会自动推送每位员工的历史自评和360度反馈，而不仅仅是数字评分。
这些数据帮助管理者做出更准确的绩效评价。管理者可以实时看到团队成员的评分，及时调整自己的评估标准，从而确保公平和透明。
总的来说，字节跳动的数字化人力资源管理颠覆了我对数字化的认知。过去，我总觉得数字化是一项庞大的工程，而在这里，一切都显得轻松而工具化。
字节跳动还鼓励员工使用低代码平台，赋予每个人开发和分析工具的能力。我深刻意识到，这才是真正的数字化。
HRSSC如何推动HR数字化转型？
房磊先生
早年我从事咨询工作，在那段时间里，我常常觉得自己与客户之间隔着一层纸，不知道这些工作是否真的能帮助他们。
后来，我转向企业人力资源管理，我看到了COE和BP，传统的六大模块，但我发现共享服务中心可能是一个策源地。它不仅负责运营，还能生成数据，而数据是数字化的基础。
在我离开企业后思考创业方向时，我希望真正帮助企业提升管理水平，实现科学化的人力资源管理，发挥员工的潜能，减少管理上的浪费。
当前，我们在人力资源管理中浪费了90%的潜能。那么，从哪里开始呢？我认为应从基础工作入手，确保数据的准确性，真正关注员工全生命周期的体验。
为了实现这一点，我开始将相关职能和工作交给共享服务中心，利用技术手段解决问题，积累数据，同时探索其他可能的方向。
虽然这些想法听起来简单，但实践起来却是艰难的。因此，针对老申的问题，我认为共享服务中心在数字化转型过程中起到的作用是基石与发动机。否则，HR管理到底应该由谁来推动？谁能从基层一步步落实？
在过去两年里，我观察到许多客户之间的认知差异很大，既有原始社会的管理方式，也有封建社会的痕迹，甚至有像字节跳动这样的先进模式。
我们必须一步一个脚印地走向理想的状态。做这件事需要一定的情怀。共享服务中心如何运用数字化手段改善员工体验、确保数据准确，为在座的各位提供持续的决策支持和AI应用，这是一条必经之路。
最后，我想补充一点，正如今天于晨总的分享所启发的，未来的共享服务中心不一定只是一个团队，而可能是一整套系统，但又必须经过数字化转型这个过程。
衷海先生
我想分享下我们在转型业务中以共享服务中心为出发点的经验。回到最初的讨论，我们提到三支柱转型时，许多人仍将共享服务中心视为将一些标准化、基础化的业务进行集中管理。
然而，经过几十年的全球共享服务中心建设，我们发现共享服务中心不仅仅是将标准化工作集中起来，它实际上是一个基座，能够不断加速企业流程的优化。
早些年，我们主要从流程的角度出发，关注哪些流程可以优化、去除冗余、打破壁垒等。
然而，随着数字技术的融合，共享服务中心逐渐演变成一个引擎，能够推动创新和新的运营模式，展现出更多的潜力。共享服务中心与员工之间建立了最直接的联系，成为企业与员工之间的重要桥梁。
因此，共享服务中心在提供服务时，应更加关注服务的触感和温度。这就是我建议人力资源团队与共享服务中心团队融合的原因。这样的融合能够更有效地实现本质服务的提升。
总的来说，我们需要重新审视共享服务中心的定位，结合数字技术推动新的认知。这将有助于推动企业人力资源数字化转型的成功。
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