OKR 代表“目标和关键结果”。这是一种协作的目标设定方法，团队和个人使用它来设定具有可衡量结果的、具有挑战性的的目标。OKR 是跟踪进度、建立一致性和鼓励围绕可衡量目标参与的方式。

无论是谈论办公室运营、软件工程、非营利组织还是更多，OKR 在制定公司各个层面的目标时都是一样的。它甚至可以用于个人目标的设定。

01 OKR 是什么？

OKR 公式

OKR 通常在顶部写有一个目标，在其下方写有 3 到 5 个关键结果。它们也可以写成语句：我将（目标）按（关键结果）衡量。例如，“我将为绝大多数人修复网站，衡量标准是 10 人中有 7 人能够通过、1 秒的响应时间和 1% 的错误率。”

O：OBJECTIVES 目标

目标就是要实现的目标，不过多也不过少。根据定义，目标是重要的、具体的、以行动为导向的和（理想情况下）鼓舞人心的。如果设计和部署得当，它们是对抗模糊思维和无效执行的疫苗。

KR：KEY RESULTS 主要结果

关键结果基准和监控我们如何达到目标。有效的 KR 是具体的、有时限的、积极的但现实的。最重要的是，它们是可衡量和可验证的。您要么满足关键结果的要求，要么不满足；没有灰色地带，没有怀疑的余地。在指定期间（通常是一个季度）结束时，我们会定期检查并将关键结果评为是否已完成。如果一个目标可以长期存在，可以延续一年或更长时间，关键结果会随着工作的进展而发展。全部完成后，目标就实现了。“OKR”代表“目标和关键结果”。OKR 是一种有效的目标设定和领导工具，用于传达您想要完成的目标以及完成目标需要满足的里程碑。一些世界领先的组织使用 OKR 来制定和实施他们的战略。

02 谁创建了 OKR 方法论？

OKR 方法由英特尔的 Andy Grove 创建并由他教给 John Doerr。从那时起，许多公司都采用了它们，包括 Google、Allbirds、Apartment Therapy、Netflix，以及像 Code for America 这样的非营利组织。在《衡量什么是重要的》一书中，John Doerr 写了关于“MBO”或“目标管理”的文章。MBO 是彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 的心血结晶，为安迪·格鲁夫 (Andy Grove) 的最终 OKR 理论奠定了基础。

事实上，Grove 最初给他们起的名字是“iMBOs”，意思是 Intel Management by Objectives。格鲁夫一提到目标必然会将其与“关键结果”联系起来，这个词似乎是他自己创造的。MBO 和 OKR 之间的其他主要区别在于后者是季度而非年度，并且与薪酬分离。Doerr 是创造“OKRs”这个名字的人。1999 年，他向 Google 的创始人介绍了这一理念。Doerr 围坐在一张兼作董事会会议桌的乒乓球桌旁，向年轻的创始团队展示了一份 PowerPoint，其中包括 Larry Page、Sergey Brin、Marissa Mayer、Susan Wojcicki 和 Salar卡曼加尔。Doerr 的 PowerPoint 演示文稿的目标和关键结果如下：

谷歌就用这个管理框架制定了公司战略。

03 OKR 示例

还有哪些其他高级 OKR 示例？纽约州锡拉丘兹市设定了这个目标：“实现财政可持续性”。财政可持续性是一个伟大的目标，但它必须是可衡量的。这就是使用目标和关键结果的原因。写出来后，Syracuse 的 OKR 如下所示：

让我们看一下 OKR 的另一个例子。Allbirds 是一家受欢迎的服装公司，以其环保鞋类而闻名。他们的使命是“以更好的方式做出更好的事情”。作为他们对可持续发展的承诺的一部分，他们希望他们的鞋子是碳中和的。所以他们写了这个OKR：

OKR 可以在整个组织中发挥作用，让我们看一个特定于团队的部门 OKR 示例。假设博物馆的开发团队正在寻求扩大其会员基础。他们已经意识到，他们获得会员资格的方式已经过时，对新一代的博物馆观众没有吸引力。他们可以使用这个 OKR：

有些人甚至成功地设置了个人 OKR。这是一个想跑 10K 的人写的例子：

04 OKR 常见的误区有哪些？

错误 1：将OKR 变成一个巨大的任务列表

成功实施 OKR 的公司明白，该方法的目的，是关注对个人、团队和组织总体目标至关重要的方面。如果无法聚焦将会成为最大的挑战。因为频繁增加或更换，团队则需要每天不断追寻这些新目标。虽然 OKR 很容易理解，但实施起来却很困难，每个组织都需要做出一些艰难的选择，决定将精力集中在哪里，否则，您的 OKR 将变成一大堆任务列表，OKR也将变得毫无意义。

错误 2：不会对OKR提出质疑

当团队不熟悉OKR 时，这便是一个常见的错误。使用这种方法成功的关键，是在现实和团队未来发展之间找到最佳平衡点。一个简单的 OKR 意味着团队会认为这没有挑战性，因此没有意义。而延伸性的 OKR 因为目标过于“远大”，可能会使团队失去动力而导致失败，。在许多培训活动中，团队在一段时间内一般能够实现每个目标的70%-80%左右。如果发现成功率高于或低于此值，则可能未正确设置 OKR。

错误 3：不能动态监控OKR

如前所述，OKR 是需要可度量的，关键结果也需要定量。在一个动态的组织中，很容易忘记这些目标，因此监控这些目标至关重要。组织需要进行每周评估、监控OKR的具体落实情况，让OKR的落地更加容易和具有成本效益。同样重要的是，动态监控OKR的频率需要与组织发展的节奏相适应。

05 如何评价 OKR？

OKR 旨在定期跟踪并在周期结束时进行评分。有多种方法可以对 OKR 进行评分（或“评分”）。Andy Grove 对 OKR 进行评分的方法是一种简单的“是”或“否”方法。大多数组织更喜欢在评分中提供更多细节，因此他们将使用“红、黄、绿”系统，其中红色表示“我们失败”，黄色表示“我们取得了进步”，绿色表示“我们达到了目标”。”谷歌的评分方法提供了最详细的信息，使用百分比等级 (0.0 - 1.0) 在循环结束时为每个关键结果提供一个数字分数。他们对关键结果的分数进行平均，以确定该目标的总分。