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8月10日晚19:30，《老申有约之中企出海机会、挑战与策略》如约和大家见面。这是老申有约第一次讨论关于“中企出海”的话题。

我们邀请了德科中国CEO·倪瀛、HR flag执行董事·唐秋勇、普华永道中国人才和组织咨询主管合伙人·于晨三位重磅嘉宾与DHR公会创始人老申就“中企出海”话题展开讨论。

以下是部分直播内容实录，供大家学习与思考。

01中企出海面临的各种挑战

近年来，中国企业的海外扩张备受关注，媒体报道经常涉及政策合规和跨文化冲突等挑战。然而，中国企业在海外面临的挑战可能远不止媒体报道所揭示的那些。

在当今全球化环境下，不同国家处于不同的发展阶段，各自的发展理念和思路与中国过去的商业环境可能截然不同。中企海外扩张可能面临的具体挑战是什么？

倪总认为，海外发展的声音主要有两种：派内部优秀人才出去或者在本地招聘。语言是海外发展的关键质疑因素，在陌生新国家交流通常要用当地语，即便不用，英语也是必备技能，但这对中国公司来说是个难点。

出海多年，欧美走全球化路线。以德科为例，中国是其第二大市场，但收入仅占全球约11%，分布较分散。德科总部在苏黎世，英语是官方语言，而中国出海做得好的企业，海外收入占比大，工作语言仍以中文为主。

出海模式有欧美和日本两种可借鉴。欧美模式本地化出色，在中国被广泛接受；日本模式则在核心管理岗位多派日本人。多数客户开始选欧美模式，之后逐渐转型。

本地招聘面临招聘工具应用的挑战，国内工具不行，要用国际通用的。人才派遣和招聘还涉及合规问题，重点是劳动法。

欧美等发达国家政策法规稳定规范，而墨西哥、巴西等发展中国家政策变化快、诉讼多。比如巴西，即便员工个人辞职，也有20%起诉雇主。海外惩罚重，出海必须重视合规。

此外，在数字平台方面，有本地化需求，如招聘、员工关系、发工资等基础服务的数据处理。众多出海及全球客户还需要能集合并展示所有数据的系统，供总部监督参考。

出海时，就人力资源平台而言，个人要有开放心态，不能只用微信，要准备好如微软的Teams等多个系统，国内外交流所用不同，做好全球化准备。

于总认为，中国企业出海面临的挑战反映了内部管理的弱点。比如，企业出海会把供应链、生产、研发搬出去，期望在当地形成自我闭环，这需要有经营理念和逻辑的干部，而非仅在某领域专长的人。

但过去二三十年，中国企业培养的多是执行型干部，因为经济发展快，跟着老板指示做就能成功。这种模式在海外端到端全价值链运营中行不通。

语言是问题，但干部心态准备不足更关键。他们习惯旧方式，却缺乏独立经营思考能力。国内老板未充分授权，出海后仍要求按国内方式做事，如给海外销售人员上考勤系统。

这种情况常见，导致外派干部能力不足，总部高管不授权，派人难、派出去也干不好，外面招人又不信任，工作习惯和文化冲突使核心管理层矛盾大，影响海外管控和经营理念的适配。中国人在制造、研发、工艺上强，能向外输出，但管理能力和理念输出困难。

唐总认为，公司做战略部署时，会用到多种分析框架，像SWOT和PEST（涵盖政治、经济、社会、文化、技术），这些都会左右决策。比如，特斯拉不在印度大力发展，主要是印度经济水平和购买力的问题。苹果在印度也不是主要市场，并且还得考虑当地技术水平。

在文化方面，霍夫斯泰德在IBM的调查很出名，涉及权力距离等方面。东亚国家权力距离较为明显，日本尤其突出，对新事物接受度较低。此外，在个人主义、集体主义、男性气质、女性气质等方面，不同国家差别很大。

意大利人写的《不死的中国人》反映出文化的差异。中国人在意大利的勤劳节俭，却被意大利人误解。中国人眼中的美德，在他们那里可能成了恶习，这只是文化不同导致的。中国公司在泰国推行“996”模式，泰国人难以接受。

企业跨国化阶段需要大量的“alignment”（协调一致）。在国内本地化阶段，中国企业家注重实干，而跨国公司则要频繁与老外沟通开会。尊重至关重要，不尊重会遭到抵制。

这就意味着要沟通理解，形成包容性领导力。不能只追求效率，要把沟通当作必要的代价。习惯不信任外人在国外是行不通的，没有信任就无法有效授权，会致使响应迟缓，在当下市场容易被淘汰。

商业生态系统讲究节律同步，跟不上就会被淘汰，全球化需要有效授权和信任。

数字化人力资源系统全球化部署面临挑战。以HR SaaS为例，中国软件公司海外经验和客户少，而Workday等公司经验丰富、伙伴众多。中国企业出海若选国内厂商，可能选择有限。

像ADP能将全球法律变更内化到系统，一般公司很难做到。发工资和薪资计算并不简单，中国DHR公司有差距但有望追赶，以适应产业出海，不然市值难以提升。

02 中企出海过程中如何选择EOR

在行业中存在一种服务，被称为名义雇主服务（EOR）。这种服务能否有效解决在中企海外扩张中遇到的人才招聘、人才管理以及当地劳动法合规等问题呢？

倪总分享道，很多外国公司初进中国，可以先设办事处试水，而非直接成立独资或合资公司。

办事处不能独立经营、开发票和直接雇人。国家针对外资代表处雇人有专门法律，得通过特定机构，后来在全国常见。这种模式在一定程度上合理且市场化，是中国改革开放走进市场的一步。

中国企业出海和外资企业进中国基本都经历三个阶段：试水期、发展期和成熟期，各阶段对公司选择有偏好。

试水期宜选规范大公司，如用EOR形式合作，手续简、责任小但价贵。发展期企业多自成立公司运营。成熟期，尤其规模大时，可以与德科这样的全球企业全球合作，能降成本且合规。

这轮中国企业出海可能促进中国EOR服务商全球化，中国企业出海不是短期跟风，而是漫长过程，要有耐心和持续管理输出。海外一单出风险可能赔光10年利润。

03 中企海外扩张过程中的注意要点

于总分享道，中国企业习惯高速发展，但在海外，要先合规。劳动法、劳动监管要合规，有的国家还有工会。数据也要合规，所以合规第一，多投入成本也比被罚好。

本土化和全球化的本质是相通的。在管理层面，企业高管不应该过分干涉细节问题，比如薪酬安排或者激励措施。管理者应关注重要事务，避免细节干涉，以保持高效。充分授权是关键，不可过分控制细节，否则成本高且速度慢。

中国企业在国际化中面临管理挑战，特别是产品线与区域关系。本土化在DHR系统中尤为重要，系统数据可帮助了解各地情况。中国企业需提升竞争力，目前缺少能与Workday和SuccessFactors竞争的优秀HR产品。

唐总分享道，数据流动方面，相关法规惩罚严格。欧盟立法前沿，如GDPR涉及全球收入4%，中国个人信息保护法在某些指标上更严厉，惩罚达5%。

过去企业本土化无需考虑数据跨境流动，如今共享服务中心跨国处理业务面临诸多法律障碍。如四大之一的PWC，中国部分与Global因信息系统分摊产生扯皮。这是新问题，还得应对法规变化。

欧盟今年出台《人工智能法案》规定，系统使用大模型有诸多限制，还涉及非财务信息披露，如董事会人员比例等。业务全球化规模变大，数据复杂需实时披露，但系统受限，类似云计算和边缘计算的矛盾。

企业全球化阶段，EHR工作复杂，面临语言、合规、数据流动等挑战。EHR产业乙方缺乏经验，若中国DHR厂商不能做好全球化服务，会失去优质客户，这是重大挑战。

另外，我们也在组建「中企出海学习与交流群」。如果您的企业有出海相关业务，欢迎您添加老申企微申请加入社群！