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上周六，DHR公会邀请到了施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰与埃森哲大中华区战略与咨询事业部董事总经理陈继东做客直播间，与DHR公会创始人老申展开一场关于施耐德电气中国人力资源数字化转型实践之路的精彩对话。以下是部分直播内容回顾：

01施耐德电气中国HR数字化转型策略：

平衡全球与区域差异

作为一家外资企业，我们深刻体会到全球和本地之间关系划分的挑战。这不仅是外资企业面临的问题，许多本土的大型企业也会在集团总部和下属分公司之间遇到类似的分工与合作模式的挑战。

经过多年的探讨和与全球团队的沟通，我们逐渐明确了全球和区域之间的定位。例如，我们在全球范围内推行统一的HR政策和流程，如年度调薪、绩效评估和奖金发放。

这些全球一致的流程确保我们在所有国家使用同一个系统，并在同一窗口期展开操作，遵循相同的流程和审批要求，以适用一致的标准。

然而，对于一些区域差异较大的政策和流程，如公司福利、入离职、考勤和工资，我们给予各国和区域充分的自主权来选择适合本地的系统和流程。

尤其是在工资方面，不同国家的税务部门和个税差异巨大，因此我们允许各区域制定本地化的解决方案。

在员工数据管理方面，我们只收集标准化的数据用于全球分析，全面的数据则存放在本地，不会出境。

此外，为了提升员工体验，我们在中国建立了本地的学习平台，提供丰富的学习资源。

同时，我们还创建了知识管理平台，方便员工查询相关政策和流程。在全球和本地之间的定位明确和合作模式上，我们经历了一个逐步探讨和磨合的过程。

如今，越来越多的本土企业也开始全球化布局，我建议大家在走向国际化的过程中，尊重本地的操作差异，给予本地一定的自主权。

02施耐德电气中国

HR数字化转型全景图

今天，我想和大家分享一下我们数字化转型的全景图，希望能对大家有所启发。

首先，我们的数字化转型以数字化技术框架为核心。重要的一部分是确保我们有一个完善的管理系统，贯穿始终，以保证合规性、安全性、正确性、一致性和及时性。

同时，通过组织结构的调整和明确的职责划分，来有效管理数字资产。我们的整体架构分为三层：

1.支持层：最底层是我们熟悉的各种数字化工具和平台，由我们的HR数字化团队负责打造和维护。

2.运营层：中间层是我们的人力资源共享服务中心，负责核心运营工作。

3.应用层：最上层是交互层，提供一站式的全生命周期服务，面向我们的员工和经理，包括选用、预留和人才管理等。

此外，我们的架构有两个重要支柱：

1.数字化能力的识别和培养：不仅限于HR团队，而是全员的数字化能力的识别、培养和评估同样重要。2.数字化生态的搭建：这是另一个关键支柱。

我们的最终目标是通过数据提升业务效能和价值。我们希望通过数据为业务提供洞察和决策支持，优化流程，提升组织效率。

同时，培养全员的数字化能力，使他们能够创造更优质的产品和服务，服务于客户，并拓展新业务。

如果您有任何关于数字化转型方面困惑或者产品选型方面的需求，欢迎随时与老申沟通与探讨。

几乎所有企业设立共享服务中心或推动数字化转型的主要目的是提升运营效率。在这一过程中，我们的HR共享服务中心扮演了重要角色。

我们的HR共享服务中心按业务区域分布，全球有800多名员工服务于15万名员工，覆盖100多个国家。这个服务量非常大。

专职的HR数字化团队，包括全球和中国区域的团队，负责规划HR数字化蓝图和路径、产品需求分析、开发维护、升级以及数据分析和前瞻性预测。

这些年，我们也在探索和实施AI技术。我们的团队包括开发人员、数据分析师、架构师和产品经理，他们与公司的IT部门及外部供应商紧密合作，进行最佳产品的选型、测试、部署、培训和运维。

在过去几年，通过系统和应用的开发，尤其是流程自动化（RPA）和低代码平台的实施，以及电子签名和外呼机器人等技术的应用，大大提升了我们的运营效率。

除了新技术的应用，流程再造也是非常重要的一部分。对于大型企业来说，业务和组织非常复杂，系统众多，职能和流程繁杂，HR的管理效能面临很大的挑战。

我们需要整合一个强大的HR数据平台，实现内部集成和服务能力的提升。

几年前，我们开始研究和部署基于云平台的HR系统，通过API打通各个系统，将数据汇集在一起，并完善数据标签和数据字典，进行数据质量管理和数据流审视。

通过流程中心和任务中心，提高流程自动化水平和服务能力。我们将HR职能的流程设计转变为满足用户需求的场景化服务。

例如，员工自助服务平台，员工上传子女信息后，会自动配置相应的育儿假、哺乳假、婚庆礼金等提醒和个税专项附加扣除。这使自助服务变得非常简便。

我们还尝试打破流程之间的壁垒，实现多任务的自动触发。例如，将人力资源信息系统与财务系统打通，员工提供一次信息，各系统共享，节省时间，提升员工体验。

我们还使用外呼机器人服务于HR各个模块，大大降低了重复性工作。例如，过去十年，我们的员工人数增加，但共享服务中心的人数减少了50%，显著提升了效率。

具体来说，过去几年我们部署了65个RPA，仅这一项就节省了五六个员工的工作量。新技术的应用，加上数据整合和流程再造，都大大提升了我们的运营效率。

03施耐德电气中国

培养数字化人才的方法

1.全员数字化培训

在当前的大环境下，全员提升数字化能力是必然的选择。我们每年都会为所有员工举办一次在线数字化小测试，帮助大家建立数字化思维并提升基本的数字化能力。

测试结束后，我们的学习系统会根据每个人的弱项，智能推送相应的学习内容和资源，帮助大家继续学习和提升。

2.核心岗位培训

除了全员普及，我们还针对核心的数字化岗位进行专门培训。我们与业务部门、HR以及数字化专家共同创建了人才画像和学习路径，建立了超过20个核心数字化岗位的模型和学习路径。

各个业务团队也组织了许多数字化工作坊和线下课程，涵盖数字化销售、方案架构、执行服务等领域，帮助员工在专业领域内提升。

3.大师班计划

对于有潜力的核心员工，我们设立了大师班，每届培养约20名大师。

大师班的学员回到各自部门后，会带动周边同事，挖掘数字化业务场景，开发新的数字化解决方案，服务最终用户。

4.管理人员的数字化领导力

作为管理人员，数字化领导力也至关重要。我们强调推动数字化转型的战略思维、变革能力和敏捷性。

所有管理人员还需学习与可持续发展、零碳排放、新能源和软件业务相关的必修课程。

5.虚拟社群

我们公司有许多虚拟社群，员工可以根据兴趣参与。例如，员工服务虚拟社群、数据化人才社群、AI社群等。

这些社群促进了跨部门的共享与协作，大家在互相学习中共同提升数字化能力。

通过这些举措，我们致力于全面提升员工的数字化能力，推动企业的数字化转型。在这里，我想快速分享两个真实的挑战案例。

案例一：数字化人才的引进

在转型初期，我们内部几乎没有数字化人才，因为我们传统业务中缺乏这方面的背景。于是，我们需要引进大量的数字化人才。

然而，这过程相当困难：懂数字化的人不懂我们的核心业务，如配电和自动化；而熟悉业务的人又没有软件或数字化背景。

因此，我们在市场上很难找到合适的人选。我们的解决方案是引进优秀的数字化人才，并配备专业的技术伙伴，让他们一起协作、互相学习，弥补知识空白。

通过共同参与项目、见客户，这些团队逐渐成长为复合型人才。这证明了，培养内部人才是必要的，单靠外部招聘很难解决问题。

案例二：管理上的挑战

在转型过程中，我们也面临管理上的挑战。比如，五六年前，市场上产品经理的薪资动辄百万起步，这对于传统企业来说难以接受。招聘经理的薪资可能远低于我们需要招募的产品经理。

当时，我们意识到必须以更开放的心态和更高的格局，尊重市场价值。

通过不断引导，我们的管理者逐渐接受了这一现实，最终吸引到了优秀的人才。这说明，在转型过程中，企业需要敢于尝试和创新。

最后，我想提一下组织保障的重要性。无论是人才还是文化，如果管理模式落后，数字化转型将难以推进。组织是转型的基石，需要不断升级。

例如，施耐德作为传统制造业企业，过去几年一直在推动组织层级扁平化，减少层级以加速信息传递和缩短决策链条，从而提升运营效率。

此外，企业还需充分授权和赋能。施耐德作为全球化企业，采取中心策略，全球高管分布在多个中心，如香港、波士顿、迪拜和上海，这使得决策者能够贴近本土业务，快速响应市场需求。

我们强调管理上的授权和赋能，确保各级管理者能够自主决策，快速响应市场变化。敏捷组织设计使我们的运营更高效，能够横向和纵向打通，快速协调资源，满足并超越客户的期待。

通过这些措施，我们不断推动企业的数字化转型，并实现了显著成效。希望这些经验能为大家提供一些启示。