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01数字化转型的三种领导模式

02谁最应该领导公司的数字化转型？（要考虑哪些因素）

01 三种数字化转型领导模式

1）高管主导的传统领导模式

通常，当我们在讨论谁负责数字化转型计划时，一般是由高级管理人员担任，例如 CIO 或 CEO。毕竟，数字化转型仍然是 CIO 的首要任务，在某些调查中排名甚至高于网络安全。

在许多情况下，高管主导数字化转型的模式是有意义的，因为关键高管在组织内拥有最终权力，并且能够确保数字化转型工作与整体业务战略保持一致。

例如，CIO 可以就如何利用新技术来推动业务价值提供重要见解；深入了解公司现有的 IT 基础设施以及如何调整它以支持新的数字计划。同样，首席执行官能够为公司的数字化转型设定总体方向、管理创新周期、培养关键人才，并确保所有部门齐心协力实现共同目标。

但是，让高级管理人员负责数字化转型也有一些缺点。

其一，首席级高管的数字化目标和职责范围很广，他们可能没有时间或精力来给予计划所需的关注。

其二，与在特定部门或领域（例如运营、客户服务、营销、会计、IT 或人力资源）工作的人相比，他们可能不够熟悉最新的技术趋势和创新。

其三，CEO 或其他高级管理人员更关注短期结果，而不是长期成功。这可能会导致做出优先考虑快速获胜而非可持续改进的决策。

2）中层管理领导模式

在某些情况下，让中层管理人员领导数字化转型工作可能更有意义。随着公司创建新的数字化转型职位和角色，这些职位通常由具备业务和技术工作经验的人员担任（即数据工程、敏捷方法、变更管理等）。如果您最近查看招聘网站，可以发现这些类型的职位空缺很多，包括数字化转型专家、数字化转型负责人、数字化转型战略专家等。

例如，一家公司可能会在公司内部设立一个新职位“数字化转型经理”负责领导数字化转型计划、实施技术、运营和跟踪数字化转型 KPI，并与其他部门合作以确保它们与总体业务目标保持一致。

基本上，由中层管理人员领导数字化转型的优势在于：

第一，他们可能对技术和业务都有更好的理解，以及他们还将更好地了解在实施新技术考虑运营可实现性。

第二，他们能够推动组织内部的变革。具体来说，担任中层管理人员或数字化主管角色的员工可以维护员工与领导层之间的沟通渠道，鼓励员工参与和协作，并直接了解数字化实施的进展情况，影响员工工作流程并创造业务价值。

当然，这种模式也有一些潜在的缺点。首先，中层管理人员没有与C-level 级管理人员相同级别的权限。这使得指挥链变得不那么清晰，最终可能难以获得其他部门的支持或实施需要跨部门协作的变革。此外，在某些情况下，中层管理人员可能缺乏成功驾驭数字化转型所需的高层次眼光或战略思维。

3）“草根”管理模式

最后，公司还可以指望一线员工引领数字化转型。这种方法通常被称为“基层模式”，因为它依赖于员工采取主动并从头开始推动变革。这些员工是公司的“命脉”：他们直接与客户打交道、构建和修复产品、管理日常工作流程等等。

在许多情况下，技术的变化，包括新工具和流程将对他们的工作职能产生直接影响。他们将更深入地了解这些变化将如何影响公司。因此，这个级别的员工在数字化转型中发挥的作用是最直接有效的。

首先，如果您与现有员工合作，这可能是开始数字化转型的一种更具成本效益的方式，因为您不需要创建尽可能多的新职位或雇用额外的员工。

此外，已经熟悉公司文化和运营的员工将更好地理解为支持成功的数字化转型需要做些什么，包括关键的日常工作职能，以及重要的新员工和现有员工的技术培训需求。

最后，这种方法有助于吸引和激励员工，如果他们自己对数字化转型的计划负责，他们可能会觉得对计划投入更多。

然而，这种方法也有一些潜在的缺点：一方面，要确保每个人都在同一数字化认知维度上，并朝着共同的目标努力，这可能会更加困难。此外，如果没有明确的负责人，如果事情没有按计划进行，可能会更难做出决定或纠正路线。

02 谁最应该领导公司的数字化转型？

在上述三种模式中，每个都有其优点和缺点。因此，最好的方法是在推动数字化变革时整合所有三个领导层级：

• 高级管理层的高级战略思考和规划
• 中层团队建设、执行与沟通
• 基层实践技术应用、反馈和培训

这是一个理想的场景，它具有明确定义的领导模型和来自不同级别和部门的支持。但是，正如我们所知，对于许多公司，尤其是小型企业而言，这通常是一种不切实际的模式。因此，在最终确立由谁负责数字化转型时，请考虑以下因素：

1）转型范围

如果您计划对公司的运营模式进行大规模的颠覆性变革，涉及跨职能转变，那么您将需要一个既有权力又有能力领导这种转型的人。它可能会从 CEO、CIO 或 CDO（首席数字官）开始。首席执行官或其他高级管理人员通常拥有必要的权力，但他们可能没有时间或精力来领导一项复杂的、多年的计划。在这种情况下，任命中层管理人员领导转型可能更有意义。然而，如果数字化转型的范围较小，只涉及一个部门或职能部门，则可以任命一名部门负责人或主题专家。

2）公司规模

您公司的规模也将在决定谁应该领导数字化转型方面发挥作用。在大公司中，通常需要有专门的团队或个人来领导这项计划。这是因为可能涉及多个利益相关者，每个利益相关者都有自己的目标和议程。此外，大公司更有可能拥有支持专门的数字化转型团队所需的资源。另一方面，在小公司中，首席执行官或其他高级管理人员可能会亲自领导这项计划。这是因为参与的利益相关者可能会更少，而且该计划也不会那么复杂。此外，小公司可能没有支持专门团队所需的资源。

3）数字成熟度

另一个需要考虑的因素是公司的数字化成熟度。例如，刚刚开始涉足数字化转型的公司可能还没有准备好进行大规模、集中的转型工作。在这些情况下，最好从小处着手，分散数字化转型的责任。这将使公司能够边做边实验、学习，而不是一下子做出太多大的改变。在这种情况下，一线员工可以带头逐步采用技术并将其应用于不同的流程和运营工作流程。

另一方面，在数字化转型之旅中走得更远的公司可能已准备好致力于更加集中的工作，以减少整个组织中部门之间的数据孤立并提高效率。这通常是指派数字化转型经理或专家级别人员的绝佳机会。

4）团队构成

最后，您团队的构成也将在决定谁应该领导数字化转型。如果您拥有一支具有数字化转型经验的专家团队，那么任命一名团队负责人或项目经理可能是最合适的但是，如果您的团队中没有任何专家，那么可能有必要任命高级管理人员来领导转型。

结语

虽然将所有三种模型结合起来的集成方法是最理想的，但并非只有这一种选择。在选择要遵循的路径时，公司规模、公司数字化成熟度以及团队构成等因素都将决定谁应该领导数字化转型。

如果您要对公司的运营模式进行大规模、颠覆性的变革，涉及跨职能转变，那么您将需要一个既有权威又有能力从高层领导这种转型的人。但是，如果您的范围较小并且只涉及一个部门或职能，则可以任命一名部门负责人或主题专家。选择合适的领导模式，能够让企业数字化转型更加平稳落地。

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