12月28日下午，经过对内容近一个月的精心打磨，DHR公会举办的DHR年终盛典直播特别节目准时于云端与大家见面，并取得圆满落幕。本场直播聚焦DHR与企业高管、HR从业者们对当下面临企业数字化转型、数字化人才培养的难题与挑战，以【拥抱数字化，成为更好的HR——盘点2022，展望2023】为主题，邀请了2位现场DHR专家和8位连线DHR及企业高管，基于「数字化与数字化转型」、「人力资源数字化」、「数字化场景与思维」、「数字化平台建设」、「数字化人才与土壤培养」、「数字化未来展望」等高关注度话题进行了深度探讨。

截至目前，直播在线观看人数达15000+人次，超千位听众参与实时互动，与DHR专家一起打造了一场精彩纷呈的年终直播盛宴。

下文摘自DHR年终盛典直播内容。

01 概念篇——HR数字化转型概念解读

2022：数字经济扬帆起航

讨论数字化与数字化转型，肯定离不开一个更大的概念——数字经济。数字经济概念最早在20世纪90年代由美国学者泰普斯科特（Tapscott）在《数字经济时代》中正式提出。2016年，习主席在G20杭州峰会中对数字经济进行了重点强调，并在此之后，中国数字经济发展势如破竹。

数字化（技术）与信息化（技术）的区别

在数字化概念兴起前，更多谈到的是信息化。但“信息化”基本等同于上IT系统，所以信息化一夜之间似乎成为过去式，转而讨论更时髦的“数字化”。那么到底什么是信息化？什么是数字化？波士顿咨询Platinion董事总经理陈果认为，信息化是数字化的基础，信息化解决的是信息系统的问题，而数字化解决的是信息化解决不了的问题。数字化以用户为核心，以业务优化核心，用新的信息技术重构信息处理业务，进而改变整个组织的运营体系的过程。

德勤人力资源转型领导合伙人衷海表示，信息化是帮助战略的“传球手”，而数字化是战略的“启动器”。二者最大的区别在于，信息化的出发点在于对信息的管理，而数字化是从业务视角出发，服务整个业务的发展，让我们看到更多不同商业领域的创新内容。出发点不同，整个思考方式也会有所不同。

随后，二位嘉宾对信息技术与数字技术做出了讨论。果总认为，传统的信息技术解决了人力资源的信息记录问题，比如人事档案、职位、薪酬、考勤信息等，这些都是记录系统（system records）。但如今新的信息技术不断涌现，逐渐从记录系统转为以用户为中心的交互系统（system engagement），此外，数字技术还有智能化的特点，通过人工智能让流程更加自动化、智能化。

衷海总认为，数字化技术是信息技术的延伸。数字技术的应用，更多把原来管理的信息内容延伸至各业务端、用户端，配合新的商业模式，建立起不同对象与企业之间的不同关联。

数字化原生企业与数字化转型企业

用友集团董事长王文京曾说过，未来只有两类企业：一类是数字化原生企业，一类是数字化转型企业，那么如何定义这两类企业？衷海总认为，数字化原生企业拥有独特的组织、运营和行为方式，与传统企业有很大不同，他们将关键特质融入企业日常DNA中，使其变得更加灵活、流畅和创新。而数字化转型企业希望借助数字技术产生新的服务模式、新的思考方式和运作方式。

果总认为，毫无疑问，生长在互联网中的企业即数字化原生企业，它的商业模式本身依赖数字化。而数字化转型企业具备三个特征：运营数字化、用户互动个性化和智能化、商业模式数字化。即数字化转型企业能够运用新的技术彻底改变商业形态，重新定义行业的价值链。

数字化与企业数字化转型

接下来，三位嘉宾对企业数字化转型的定义做出了解释。衷海总认为，数字化是一种执行具体内容的描述，而数字化转型是一次涉及组织、流程、管理内容、运营模式等整个体系的重塑。数字化转型的出发点绝不是对某一个功能的需求，而是萦绕整个组织未来几年的服务主题所做出的的转型。果总表示，数字化转型背后的真正含义，在于如何重塑商业模式，解决组织变革问题。

人力资源数字化转型的必要性

谈及HR转型，衷海总认为，HR作为一个职能部门，需要不断推动自身变化，以提升HR核心价值。未来数字化趋势势不可挡，面对来自外部环境、行业和各种社会因素的压力，HR需要更快、更敏捷、更智能，为前线作战部队做好后勤保障工作。HR只有通过数字化转型才能与业务战略建立关联，适时进行战略业务解码。果总认为，作为一个HR，他与周围一切事物、人的互动已经“被数字化”，因此HR也必须踏上数字化转型之旅。

02 场景篇——HR数字化场景实例

数字化转型的不同场景

企业数字化转型已进入深水区，HR数字化转型也面临着诸多挑战：HR数字化转型具体场景有哪些？业务痛点是什么？带来了怎样的业务价值和用户体验？连线嘉宾前世茂集团助理总裁、人力行政管理中心负责人刘明广首先分享了其在招聘数字化转型方面的经验。2019年，为加大人才引入，促进战略目标达成，世茂人力资源部门面临一个核心任务：开发各类渠道寻找合适的人才，同时控制招聘费用。快速获取、适岗人才、成本合理——这属于招聘环节中比较矛盾的三个点，传统的招聘手段难以兼顾。因此，世茂运用“人才圈层”和六度人脉理论进行内部推荐，触达到所需要的人才；运用互联网社交和社群运营，吸引更多行业推荐人才。

随后，刘明广总结出三点经验和新的思考：简化人才推荐流程、运用品牌效益和“助人”精神增加投产比、内部推动+外部运营，形成人才获取涟漪效应。经过一段时间的运营，通过这些渠道获取的人才Offer占比达40%-60%，入职转化率约30%，招聘成本降低了20%-30%，实现了项目最初的既定目标。

接下来，用友网络副总裁、用友大易创始合伙人石磊分享了VR+AI数字化思维之招聘场景。随着疫情的影响，候选人远程无法了解企业全貌，缺乏安全感；Z世代年轻人相较于平面的图片，更青睐游戏化的方式与企业互动。于是在2020年底，大易上线了VR招聘的全新项目，通过VR漫游的技术，让求职者对公司拥有全景式、沉浸式的参观体验。候选人可以在虚拟场景中观看公司介绍、与HR打招呼等等。

这一过程不光是新技术在招聘领域的运用，更是技术与业务深度融合共创的过程。新技术将雇主希望展现的价值主张、人才培养理念在VR场景中体现出来，引导候选人主动了解企业品牌故事，一方面增强了候选人与企业之间的交流互动，提升了企业的雇主品牌形象，另一方面，候选人也拥有了独特的企业参访体验，对企业也有更大的认可。

最后，前华夏幸福人力总经理、信博联合创始人房磊进行了离职预测、核心骨干保留场景的分享。当时的华夏幸福三支柱转型基本成形，共享服务中心也积累了员工大量静态数据、动态数据和行为数据。为了更好地预测员工离职率，华夏幸福共享服务中心内部的数字化变革团队开始思考如何将数据更好地运用起来解决业务痛点。在过程中他们运用人工智能算法、Python语言在训练集上进行模型训练、效果检验，采集数据因子80余个，最终实现了高达67%的离职预测精确率和81%的人才召回率。

如何打造HR数字化思维

无论是甲方企业的HR高管，还是乙方的产品经理，都需要打造和培养自身的数字化思维。接下来连线嘉宾们就如何打造数字化思维做出了总结：刘明广总认为，首先需要保持对于数字化的好奇心，其次保持开放的心态，善于在HR各类场景中重新思考更多的可能性。

石磊总认为，作为一个乙方产品经理角色，首先需要明确数字化的最终目的是帮助企业提升业务能力，从而更好地开发、运用新技术；第二，保持成长思维与跨界思维，积极拥抱数字化技术，当我们具备更多数字化思维和能力就有更多机会洞察、引领企业战略，为CEO提供有价值的趋势洞察。

房磊总认为，HR数字化转型的挑战在于如何基于价值判断抽丝剥茧、寻找数据依据，并基于事实和数据做出判断和决策，HR数字化思维的培养也需要基于这一基本逻辑开展工作。

现场嘉宾也对数字化思维的话题进行了总结。衷海总认为，数字化思维的建立，并不是通过一两次培训就能轻松培养，而是要帮助企业建立起沉浸式的数字化环境，包括新的数字化角色、数字化能力、数字化运行方式的设计，才能让企业中的人员从行为方式开始逐步转化成思维。

03 落地篇——数字化平台建设

HR数字化与信息化平台建设的区别

数字化转型的关键就是业务与数字技术的融合，但最终还是需要通过数字化平台来落地，数字化转型的最后一公里，就是HR数字化平台的建设。那么，HR数字化蓝图规划、实施落地到运营，与传统的HR系统项目有哪些区别？某央企人力资源信息化负责人表示人力资源信息化建设和数字化建设最大的区别在于，对人力资源管理的顶层设计和管理理念的转变。

信息化平台建设更多聚焦人力资源管理与服务的能力，它要实现管理工作从手动到自动，从线下到线上，从分散到集约的变化，更多覆盖管理的各个场景，提升管理效率；而数字化平台建设需要聚焦战略的引领、贯彻和落地，从战略出发，规划数字化能力蓝图，用科技的手段助力管理升级、流程再造以及数字资产（数据）赋能决策的能力。

随后现场嘉宾果总补充道，数字化时代，任何的IT系统或者数字化体系，其架构是分层级的：从下往上第一层是核心系统层，管理主数据和管理规定。第二层是数据层，也就是我们今天要建立的数据平台，包括主数据管理、元数据管理、数据治理、数据储存、数据计算，但这些数据之间并不是打通的。第三层是数字化层，这一层在前端提供的数字化服务能够将第二层的数据重新整合。第四层是用户界面层，主要打造用户体验良好的数字化产品和数字化场景。以上四层共同组成了现代数字化的分层结构。

产品经理的价值与角色再定义

目前，许多企业的HR项目，都在从传统信息化向数字化转型演进，有些采取自研，更多的是基于一个商业化产品进行定制开发。但无论采取哪种模式，产品经理角色都日益重要。连线嘉宾前平安HRX产品中心总经理李想之后就产品经理的价值与角色再定义方面进行了分享。他认为，理解产品经理的价值之前，首先需要梳理核心观念——HR数字化转型及DHR产品建设，最终服务于业务价值的实现。

因此，DHR产品经理需要担任如下角色：第一，成为需求转化者，DHR产品经理需要理解业务需求，参与需求讨论，最终落地形成业务与技术的共识；第二，成为用户的好朋友，持续与用户换位思考，拆解用户需求与用户场景；第三，成为研发的好伙伴，提前思考技术的可行性；第四，成为产品的陪伴者，从产品的设计到开发上线、生产运营进行全程“陪伴”，这样才能更好地进行功能的演进与用户体验优化。

信创与国产替代的机会，国内厂商的机会与挑战

信创为国家的信息技术、数字化相关产业带来发展机遇。连线嘉宾用友集团副总裁张月强认为，无论是信息安全、商业创新、技术升级，还是人才创新在科技进步中处于核心地位，等等因素都给中国人力资源数字化带来契机。用友在国央企领域深耕多年，也得出一些体会。首先，中西方文化背景与发展差异，决定了中国人力资源管理数字化没有可以直接借鉴的经验，需要依靠自己的力量和经验完成数字化转型；第二，从国家政策、市场需求与产品提升方面，都给国内厂商带来了新的机遇和挑战。这些机会点分别是技术跃迁、业务重构、管理升级和数据治理。他表示未来用友将调整好状态随时迎接挑战，更好地服务于全球人力资源数字化转型的需求。

数字化浪潮下的HRSSC

今天在人力资源数字化转型的大背景下，CHO们也开始更加关注HR的价值创造与员工体验。HR共享服务中心是三支柱的重要组成部分，它又面临怎样的机会和挑战？针对这一议题，前华夏幸福人力总经理、信博联合创始人房磊认为，人力共享中心在这一背景下面临两大机遇：第一，共享中心作为一个面向员工的主要人力资源组织，承担的公司的窗口、形象、乃至企业文化传递的角色，它可以通过跟员工各个触点的互动，让员工体会到公司对他们的关心和价值；第二，人力资源共享服务中心除了将日常的运营工作做好，同时能够促进人力资源数字化的变革。共享中心应当成为整个人力体系中最具备数字化思维、数字化手段的部门，它有大量机会变革未来的数字化转型。所以共享中心面临的主要挑战，就是在运营的过程中不断提升人员能力和共享中心的增值点。

对此，房磊总提出三点建议：第一，成立专门的数字化变革组织，它是整个组织数字化转型的大脑；第二，在共享中心内部管理层中不断输入数字化思维、员工体验意识和产品思维，将他们视为管理者而非运营者，从而源源不断输出创新想法，持续改进，与时俱进；第三，大胆应用新技术，对技术充满好奇心，要成为在HR中最懂技术的同事、技术团队中最懂HR的同事。

传统的共享服务中心面临变革，HRSSC应该如何应对？埃森哲亚太区人事共享服务高级总监佟海龙谈到，三支柱将人事运营的职责明确给到SSC，实际上数字化转型又将SSC进一步推向了舞台中央。因此，HRSSC必须扛起数字化的大旗，更好地赋能数字化转型的最后一公里。如何推进数字化？首先应该思考搭建理论框架体系，为HRSSC数字化转型提供方向指导，数字化进程更加有章可循。然后根据这一顶层设计拆解成各种具体行动方案，比如组织文化、系统、流程，人员等如何行动和转变。

在人员转型方面，SSC利用在一线与用户的直接接触的经验，通过对流程和体验的设计，给人带来全新维度的体验——数字化体验。以前的用户体验分为物理层面和心理层面，而数字化体验是升华版，它能够增加产品的用户粘性，通过设计思维不断打磨，让产品更好地融入流程、组织、人和文化，将数字化产品效能最大化。

其次SSC能够通过对流程和体验的设计，给人带来全新维度的体验——数字化体验。以前的用户体验分为物理层面和心理层面，而数字化体验是升级版的体验，它能够增加产品的用户粘性，通过设计思维不断打磨，让产品更好地融入流程、组织、人和文化，将数字化产品效能最大化。

04 保障篇——数字化人才和数字化土壤

数字化人才培养

无论是数字化还是数字化转型，都要依赖于人的推进。在数字化转型如火如荼进行的同时，数字化人才培养的议题也成为了HR们的关注点。果总首先对数字化人才的界定做出了阐释，他认为数字化人才应广泛存在于企业内部的各个岗位或者角色，既包括了传统信息技术部门的技术人员，以及业务部门中精通信息系统、并熟练操作的专业人员，也包括了在数字化转型中新兴的、横跨各种组织职能的角色，例如产品经理、敏捷专家、数字化营销专家、信息安全专家等等。合格的数字化人才，其技能和素质不仅有信息技术、数据分析的“硬技能”，也包括了成长性思维、批判性思考、创意、敏捷适应性、设计思维等思想“软技能”。

衷海总也表示，数字化人才的概念应该扩展为数字化能力。时间往后倒推20年，中国刚刚开始步入互联网时代，但如今互联网形态下，不会有组织特别强调培养“互联网人才”，同理，数字化能力也应该实现具体的量化，对照现有体系及未来所需体系，逐渐成为每一个岗位人群的必备素养。

数字化土壤

数字化人才和能力的培养，必然离不开组织文化土壤的培育。随后连线嘉宾施耐德人才与发展副总裁Eva分享了施耐德数字化人才培养与数字化文化打造的实践案例。施耐德电气数字化转型有三个关键动力：文化先行、组织保障、人才致胜。

文化方面，施耐德的人才愿景是鼓励创新，打造学习型组织；“意义”“包容”“赋能”是其员工价值主张。施耐德致力于为人才打造多元包容的氛围，鼓励不同人才的加入，从文化层面奠定数字化土壤，发挥他们最大的潜能。

组织保障方面，首先施耐德没有单一的全球总部，采用多中心战略，更多赋能本地团队，促进本土市场的创新增长。其次，施耐德致力于打造敏捷组织与敏捷工作模式，配合应用场景，融入现有组织架构和工作方式，打造以客户为中心的，更高效的端到端的协作，提升交付效率。

人才方面，施耐德结合内、外部调研、数字化洞察、客户服务场景，搭建起数字化组织能力框架，梳理出分布在前中后台的数字化关键岗位，每一个数字化关键岗位都按照"H"能力模型，撰写了针对性岗位描述、学习地图，并融入其他专业、通用核心能力，打造综合性数字化人才。另外，施耐德还打造了开放人才市场，让员工与内部发展机会自由联结。通过组织、文化、人才三者环环相扣形成生态赋能，最终实现数字化转型的机制化联结。

05 展望篇——展望数字化的未来

2022已然成为数字化发展旅程中的旧篇章，即将迎来的2023又被寄予了崭新的期望。接下来现场嘉宾对2022年的数字化发展做出总结，并对2023年做出了积极的展望。果总认为，HR作为职能部门，与财务、IT等部门一样，都在期望能够站在聚光灯下，成为在组织内部创造更多价值的一个角色。组织形态不断发生变化，现有组织形态不断被瓦解，所以借助今天的直播主题“成为更好的HR”，HR们应该思考如何更好地促进组织变革，成为新形态下数字化组织的赋能者。

衷海总认为，当下各行各业面临时代新的节点，HR们身处企业中的职能部门在这一节点也面临诸多焦虑。但有焦虑就有挑战，有挑战就会有机遇。所以在新的一年乃至未来，希望大家保持更加开放的心态，总结凝练新能力，拥抱HR的未来！

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