当今全球化商业浪潮中，企业的触角不断向海外延伸，人力资源共享服务中心（HRSSC）也面临着新的挑战与机遇。HRSSC的海外搭建与运营成为众多企业拓展国际市场、实现全球化战略布局的关键一环。

当企业迈向海外，HRSSC如何在不同的文化背景、法律环境和商业生态中站稳脚跟并高效运作呢？

今天，给大家分享一家中国头部互联网公司HRSSC在海外建设与运营的实践案例，希望会对大家有所启发。

01 HRSSC海外搭建面临的挑战

七年前，一家中国头部互联网公司开始着手拓展海外业务，他们需要重新开始构建海外人力资源服务运营模式。

最初，他们在海外播下业务的种子，随着业务部门在海外逐步展开，HRBP、财务BP等人员也随之出动。

然而，由于每个国家或地区仅有一两人，对当地情况了解有限，因此HR在海外业务支持方面显得较为被动。

例如，当业务部门提出紧急需求时，如招聘流程与国内不同，需要增加字段、进行背景调查等。

HR接到需求后，由于缺乏指导，只能急忙请教他人，草拟临时方案，通过特殊渠道解决问题。

尽管问题得以解决，但业务部门认为响应速度较慢，而这种处理方式似乎属于特例，下次再遇类似问题又得重复解决，用户体验大打折扣。

在处理过程中，由于业务紧急，公司又强调业务支持和响应，以及业务人员的体验，这种临时方案在合规考量、职责边界等方面存在模糊之处。

因此，业务部门对HR在海外的表现并不满意，觉得响应不积极，缺乏主动沟通，需要被催促才有所行动。

此外，他们对未来业务增长时，HR的能力是否能够支撑表示担忧，尽管HRBP都是有经验之人，但是假如当业务占比从5%、10%增长至15%时，面对激增的业务量，HRBP难以及时应对，这该如何解决？

02 海外HRSSC搭建与运营核心策略

因此，企业希望HRSSC部门调整运营模式。调整后的模式旨在实现专业化的运营策略。

企业计划通过配置专职从事日常事务的人员，旨在解放HRBP，使其远离薪酬核算、发放和基本员工问题解答等任务，以更好地满足业务需求，包括但不限于人才招聘、渠道合作等专业咨询。

同时，在不同地区的覆盖范围内，计划提供针对各地区的HR流程政策和合规风险提示，以使HR部门能够更专业地支持业务需求，而不是被动地响应。

此外，企业还计划优化和建立物流流程，配备专业人才支持，建立更完善的学习体系，不再仅依赖国内系统服务海外，而是建立适应海外业务的定制系统设置。

这种模式调整与国内HRSSC目标不同，国内HRSSC的目标通常是为了成本降低。

而在海外扩张的情况下，HRSSC重点在于填补中国企业在海外管理人才和经验方面的不足。

通过这种稳健的服务运营支撑底盘，可以实现对HR海外支持和服务能力以及专业水平的规模化增强。

在海外业务初期阶段，建立完整的全球化模式，有助于提升规模化发展。

03 重塑海外HRSSC运营模式三阶段

企业在重塑HRSSC运营模式的过程中，经历了三个关键阶段。

首先，进行了规划和设计，涵盖了海外HRSSC、HRBP和HR规则部分的职责和服务内容。

其次，在整体规划的框架下，制定了详细的海外流程规则和操作实践要求的全面文档，这些文档可被复制、应用和规范化，可指导海外业务部门的运作。

最后，逐步在亚太、北美和欧洲区域建立了人力资源共享服务中心，调整当地贴近业务需求的HRBP人数，使HRSSC团队能够支持偏向事务性、低成本工作，既满足能力建设，又控制成本。

整个过程的构建形成了分层分级的HR运营模式。HRBP也与当地的区域负责人和业务部门领导密切合作，提供人力资源咨询服务、定制解决方案以及合规问题解决方案。

此外，企业还建立了覆盖三个区域的HRSSC服务中心，为员工和领导层提供入职、转岗、离职等基本支持，实现了服务标准化和简化，通过离岸交付降低了运营成本。

同时，将部分集团COE的海外人力资源政策和专家解决方案纳入HRSSC，实现了规则制定和运营实践的闭环，避免了国内COE对海外需求的忽视。

配套信息化功能的建设也确保了本地合规要求或尚无系统化工作的本地HR支持，以保证服务满意度和规模化效应。

对于目前这家互联网公司来说，未来可能会特别关注东南亚市场的业务增长需求，同时改善亚洲地区的合作，并逐步扩展到欧洲和美洲市场。

随着HRSSC逐步建立，这家企业的全球化管理规则和流程正在持续改进和更新。

最终，该企业希望成为一家全球性企业，通过建立中心化网络，提升全球人力资源管理水平。

04出海企业高效搭建HRSSC经验分享

许多企业在探讨海外业务时，常常面临如何有效搭建HRSSC以支持规模化扩张的问题。

我们建议，当企业海外收入占比约为10%，且当地一个区域的员工规模不足2000人或超过3000人时，可以单独设立区域HR共享服务中心。

企业可以首先利用中国区域的HR共享服务中心，在业务流程标准化和规范化基础上进行部分交互；

同时结合当地区域规模设立分区域近岸交互中心，以平衡成本规模化和业务响应度需求。随着业务的增长，可以考虑向多区域型中心发展。

对于许多中国企业来说，除了像华为这样的公司，大部分企业还停留在使用国内大型共享服务中心的阶段。

它们会根据海外业务的增长情况，考虑是否需要建立区域网络中心来支持业务扩展。

相信随着出海企业的逐渐增多，HRSSC将在海外市场发挥更加重要的作用，助力更多的中国企业实现全球化战略目标。

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