有市场消息称，小红书被爆出启动了新一轮裁员计划，聚焦于绩效在3.5及以下的员工群体。
一方面，此举被视为新高层对提升组织效率的迫切需求，以及对当前人效比不满的直接反应，另一方面，也说明了小红书对高绩效员工的重视和追求，希望通过这一优化措施，更好地优化组织架构，提高整体绩效水平。
对于企业而言，7月是各部门进行半年度绩效评估的关键时期。这一评估的目的是检查员工上半年的工作表现，并提供反馈。
绩效管理有时会变得非常复杂，因为个人目标或组织目标可能混乱，审核时间表不断变化，以及沟通频率不够。如果您遵循以下五个最佳实践，就能大大提高绩效管理策略的有效性。
明确的标准、沟通与成果
员工应该清楚知道绩效评级的标准和要求。明确的沟通是成功关系的关键，员工和主管之间的沟通应该充分，能够畅所欲言，愿意互相挑战和分享观点。
优秀的领导者会安排一对一的时间，制定明确的议程，提供与绩效相关的指导和反馈，并为员工的改进和目标设定提供指导，即使员工表现良好。
此外，每个员工都应该清楚了解自己的绩效，特别是在正式的绩效评估时。不论评估是按季度、半年还是年度进行，如果员工提前了解自己的绩效，评估过程将更加高效和顺利，也能减少潜在的不确定性和责任。
志同道合的领导者
为什么在同一个组织中，领导者使用相同的标准和工具来评估员工绩效，却会得出完全不同的结果呢？这是因为领导者们可能没有以相同的角度来看待问题。
举个例子，同一部门的两位领导使用1-5的评分系统来评估员工的成功程度。
- 领导A认为3分表示员工的表现处于中等水平，而不是最差的。
- 领导B则认为4分表示员工的表现处于中等水平，但不是最好的。
在两位领导的带领下，表现良好的员工会得到多少分呢？
- 领导A认为，员工将得到3分，因为他们表现良好，但并不是杰出的员工。
- 领导B认为，员工将得到4分或更高的分数，因为他们表现良好，但还有提升的空间。
这种差异对领导者来说可能微不足道，但对员工来说却很重要，特别是当绩效评估与薪水或晋升机会挂钩时。
例如，当一个团队的得分持续较高，从而获得更高的薪水或奖金时，就可能引发薪酬不平等的问题。
明智的人力资源团队会注意到这种趋势，并采取措施来减轻潜在的伤害和责任，并且会注意到领导者团队的绩效得分差异很大，这取决于领导者而不是员工的工作成果或质量。
为了避免这个问题，领导者们在每个正式审查周期之前应该相互进行校准，特别是当组织采用持续绩效管理策略时。
领导者应该讨论他们的评分方法，明确每个分数在绩效方面代表什么意思，以及与基于分数的薪酬或晋升有关的问题。然后，他们应达成共识，确定使用哪种方法以及如何优化评分结构。
许多组织将考核分数与年度薪资增长和奖金挂钩。他们可能会考虑利用这个机会给表现最好的员工提供经济奖励。
领导者应主动确保团队内部的公平性，并对员工进行分级，将他们评为表现最佳、表现一般或表现不佳。这样做可以确保整个团队的评估准确无误。
简单易懂的成功指标
个人成功的衡量标准应该是稳定、易于理解和易于指导的。
衡量员工绩效的指标不需要数学知识才能理解。一般来说，个人成功的指标和目标应该直接与员工可以控制、影响和负责的工作行动相关，并且至少在半年内保持不变。
至少80%的指标应该是客观的，这意味着几乎没有或没有解释的余地，并且任何主观评估都应该与员工角色中至关重要的绩效质量相关。
客观指标是基于已经达成共识的评分模板。这个模板包含了明确定义的"单位"（例如销售电话数量、成交数量、客户保留数量）。
主观指标是基于主观标准 - 这些标准是根据个人设定的标准来确定的（例如诚信、沟通技巧、团队合作）。与"客观指标"不同，这些标准可以根据具体情况和评分方法进行快速调整。
举个例子，在销售团队中，100%的指标可能与明确定义的财务目标相关，因为员工的角色是销售，而组织可能对团队合作或沟通等软技能的重视程度较低。
相比之下，在服务团队中，大多数指标通常与软技能相关，例如建立关系、团队合作或展现诚信。在这些主观指标的例子中，不同的领导者可能对这些属性的看法有所不同。
因此，在进行绩效评估之前，必须向员工提供示例和定义，以便员工能够最好地达到这些标准。
当设定员工绩效指标时，最好将其数量控制在三项以内。这样更易于指导员工，让他们专注于最重要的任务。
创建易于理解的指标至关重要。指标及其定义应使用通俗的术语。如果领导者要为员工在某个指标上表现不佳时提供指导，他们应给出具体例子，说明员工未能达到最低要求，并提供可替代的绩效方式。
确保员工清楚哪些指标是评估个人表现的，哪些指标代表整体业务。这一点非常重要。在绩效对话中，重点应放在员工的贡献上。
领导者应在不同场合讨论公司的整体目标，鼓励员工专注于可控制和改进的事项，而不被无法影响的大型公司目标所困扰。
最后，至少有一部分员工目标应该是可实现的，尤其是当目标与加薪或奖励挂钩时。设定无法实现的与薪酬相关的目标会降低员工士气，并导致优秀员工流失。
呈现绩效评估
如何在评审周期内尽量减少对绩效反馈的焦虑。
保持沟通：在绩效评估之前，领导者和员工之间应保持良好的沟通。这样，对话就会变得可预测和顺利。
安排专门时间：领导者应安排至少30分钟不受打扰的时间，与员工一对一地讨论评估结果。员工也应该做同样的安排。这种专注的姿态能够给评估的人以深远且有意义的影响。
表达肯定和展望未来：领导者应抓住这个机会主要表达对员工努力的赞赏，而不是过分关注需要改进的方面。员工已经通过持续的绩效管理和与领导者的沟通，意识到改进的机会。
这是一个展望未来而不是回顾过去的机会，至少80%的对话应集中在未来，关注员工的绩效计划以实现持续改进。
探讨员工意见：花时间与员工讨论他们对自己表现的看法、改进想法、引以为豪的事情以及他们需要领导支持的方面。这是一个讨论员工及其表现的机会，而不是让领导成为谈话的中心。
强调财务方面的成就：如有涉及财务方面的问题，请与员工讨论，并在他们收到奖金或加薪时充分表达赞许。对员工而言，这可能是巨大的成就和骄傲时刻。不要错过与团队成员建立融洽关系和联系的机会。
观察变化的传播：如果这种新方法与公司当前的评估方式有很大不同，请观察这种变化的传播速度。即使在那些有改进空间的员工中，您也可能会看到士气的提升。这对员工的忠诚度和长期留任也会产生积极影响。
选择合适的绩效管理软件
在选择适合公司的绩效管理软件时，请考虑以下简洁易懂的建议：
用户友好型和适应性强：选择适合当前和未来业务需求的技术，确保软件易于使用和适应变化。请邀请不同级别的员工参与演示，并收集他们对用户体验的意见。
关注一线员工和经理级员工：这些人员通常直接参与绩效管理，他们对技术了解最深入。确保选择的软件不会加剧情绪化的绩效管理过程。
简化流程：对于中小型企业来说，复杂的工具可能并非必需。不要为了功能齐全而选择耗时且繁琐的技术，而是专注于灵活和用户友好的解决方案，为员工提供易用性和价值。
这可能意味着不同产品线需要不同的工具，但请确保所有工具都符合上述标准。如果您有任何关于绩效管理软件选型方面的需求，可以随时联系我们。
小结：无论您是绩效管理的新手，还是经验丰富的专业人士，都有机会改进您的方法。尽管上述建议是最佳实践，但没有一家组织能够完美地执行每个部分。
如果您发现自己的业务还有许多需要改进的地方，请放心您并不孤单。采用实用的方法来实现高效、现代化的绩效管理可能是最明智的做法。
首先，评估您当前的流程及其结果。然后，确定哪些建议的调整将对组织产生最大的积极影响。改变组织内部的负面看法往往是最具挑战的目标之一。
这需要时间和精力，无法一蹴而就。不要气馁，这些建议行之有效。随着时间的推移，专注于与员工沟通绩效的影响，将使您的企业运转得更好、更高效、更有生产力。
原文链接：https://www.selectsoftwarereviews.com/blog
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