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峰会现场回放

以下内容根据国投人力组织与人才数字化中心总经理王子佩于2023年中国数字人力峰会北京站的演讲内容整理而成。

在公司化管理、战略型管控的超大型企业人力资源数字化转型的过程中，大家可能会遇到一些同质化的问题和挑战，今天希望通过实践案例的分享能够给大家带来切身可行的破题之道。

某大型企业人力资源数字化转型背景

大型企业人力资源数字化转型方法论：

转型有高度：大型企业人力资源数字化转型需要将国家政策、企业战略和人力资源规划实际落实到数字化平台建设的各个功能、数据和字段上。

落地有效果：按照管理建立在制度上，制度建立在流程上，流程建立在系统上，系统建立在数据上的原则，确保人力资源数字化建设项目中的每一步都有具体的意义和任务，形成层层衔接和闭环。

执行有保障：在实际执行中，需要解决队伍建设和知识转移两个重要问题。大型企业希望通过数字化建设项目培养内部的人力资源数字化人才，明确他们需要具备的能力，并通过项目建设实现能力和方法的沉淀，以保证持续的成功。

项目背景

该公司整个项目涵盖了业务领域的多个方面。

在业务优化方面，我们提供数字化咨询服务，通过分析现有业务流程和挖掘潜在的改进点，为客户提供优化建议和方案。而在系统建设方面，我们基于市场上成熟的产品，结合客户需求进行个性化配置和开发，同时提供后续的系统运维服务。

从具体建设内容来说，我们以人才为核心，进行了全模块的数字化建设，并与客户内部的其他业务管理系统进行了集成。项目历时两年半，分为三个阶段进行。主要的工作在前两个阶段完成，第三阶段主要进行迭代优化和推广。

某大型企业人力资源数字化平台项目实践

在整个系统建设中，我们将其分为三个阶段，其中主要工作发生在前两个阶段。

第一阶段：

第一阶段的重点是人才管理，在转型中遇到的痛点之一是对自身的人才队伍状况掌握的及时性和全面性存在问题。为此，我们采用速赢和长效相结合的机制，通过整体规划和分阶段建设来制定项目计划。同时，我们还在组织范围上进行了边界控制。在第一阶段，我们并没有覆盖全公司的10多万人，而是选择了两类具有代表性的关键少数进行一期建设。同时，在人才画像模型和岗位模型的构建上，我们选择了核心骨干和年轻干部约5000人作为范围。这些人员实际上是我们企业当前和未来的核心骨干，我们希望通过优先解决这些关键少数的问题。选择这种方式有几个原因。首先，我们能够控制一期工作的量，以便在较短时间内看到成果。即使在过程中出现差错，我们也有时间进行调整，成本也是可控的。第二，快速实现业绩，总结经验和方法用于全公司推广。

第二阶段：

首先，我们将一期的建设成果应用和推广到整个公司。其次，我们在一期的基础上进一步扩展人才管理链条，包括新建招聘系统以及优化员工服务体验，第二阶段历时8个月。

在业务优化过程中，我们进行了三项内容的优化。

1）岗位体系。依据价值链模型，结合业务特征，划分岗位职能序列，在此框架内对现有岗位进行分类、聚集、落位，为未来全公司职等体系、职业发展通道优化奠定基础。之前，该公司的岗位体系是以职位为基础的，为形成统一的岗位标识来对人才的能力进行归集，我们通过梳理岗位、架构和员工，实现了全员岗位一体化的优化。按照整个波特价值链和该公司的最新业务布局重新组织了岗位序列。

我们将传统的以职能和市场为主的岗位序列转变为主要分为经营活动和经营支持活动的岗位序列。在进行这个岗位序列的改变时，并不是要废掉现有的所有岗位信息。我们所做的是为大家建立一个映射关系，即将现有的岗位信息按照新的分类方式进行分类承接和聚类的落位。

这样一来，并不会触动现有的管理现状，同时也可以保证基于各自业态的业务正常运转。通过这一点，我们可以建立一个全公司统一的话语体系，基于公司的管理共识来统一岗位和职级体系。这一点使得数字化建设走在了管理咨询的前面。

通过数字化建设，我们为后续的管理变革和全公司真正意义上的岗职体系统一打下了信息化的基础。所有这些岗位方案都可以通过岗位方案的配置直接实现，而不需要大量的二次开发，即使管理方案发生变化。

2）人才盘点。在人才盘点中，我们建立了一个评估体系，从队伍结构、人才效能、人才市场化程度、人岗匹配程度等六大维度衡量人才健康度，明确指标计算方法，厘清指标取数逻辑，随时随地对全量人才数据进行最新的盘点。为了实现这一目标，我们致力于让所有盘点数据都来源于已建设好的系统，并且基于系统中已有的字段。这些字段的产生不是通过台账方式进行维护，而是人才在公司业务中的发展过程中，通过系统记录和统计形成准确可用的数据。针对所有这些设计，我们已经明确了人才健康度的计算方式和数据获取逻辑，并实现了健康度功能的展示。在人才健康度方面，我们通过队伍、效能、市场化程度和组织竞争力等维度来评估人才的健康度，并以亮灯的方式进行展示。

3）人岗匹配。关于人岗匹配的核心问题，也就是岗位画像。岗位的基本信息只包括职级和智能，而在寻找人才时，这些信息远远不够。我们需要了解候选人的基本任职条件、关键经历和所需的能力素质。在岗位画像中，我们借助测评和其他数据来源来建立虚拟的岗位画像。虽然有些工作无法线上进行，有些数据是主观评价的，但在明确来源的情况下，我们可以相对公平地解决数据全面性和决策客观性的问题。最后，在人岗匹配的画像中，它既支持对一个人适应多个岗位的评价，也支持在针对一个岗位的干部选拔中，多个候选人之间的人才比较。这有助于领导做出决策。同时，对组织的核心人才进行盘点后，可以清楚地了解人才短板，有针对性地引才和招聘。

招聘、员工服务建设

在招聘和员工服务的建设中，主要以业务流程为导向。首先是基础设施建设和管理方案的制定，然后重点关注业务流程的梳理，并建立人力资源流程组。在流程组织的指导下，设计每个环节的子流程，并匹配相关的审批节点、决策和规则。

关于流程之间的边界涉及系统内外部接口的问题。我们需要明确接口流程产出，以确保流程的顺利开展。集成工作的难点不在技术上，而在于梳理清楚业务流程的衔接和数据交互的边界，以确定责任范围。完成所有工作后，我们将形成产品需求文档（PRD），这是系统开发的重要输入信息。因此，我们并不仅仅从系统建设的角度进行数据清洗、数据集成和数据灌入等操作，而是更多地从未来使用的角度考虑。我们需要确定未来需要哪些数据，比如人才盘点和人岗匹配所需的数据和字段。我们要明确所需数据的范围，并结合该范围检查现有数据可能存在的问题。当然，我们会利用一些工具快速检查可能存在的问题，如缺失、不准确和逻辑不统一等。

经验总结

总的来说，该公司标杆项目的成功可以通过三个关键指标来评估：

用户体验：我们的系统是否易于使用、受到各类用户喜爱，并且频繁使用。这不仅包括人力资源工作者和管理者对看板的喜爱，还包括员工对自助服务的喜好以及主管通过系统进行人事审批的便捷性。只有当大家广泛使用我们的系统并提供不断的反馈时，我们才能进行系统迭代，使其变得更好，最终成为我们自己的人力资源数字化平台。

团队建设：我们的项目是否帮助客户和合作伙伴构建了一个既具备业务能力又具备数字化认知的团队。在我们离开后，这个团队是否能够独立地推动和深化数字化工作，实现真正的自主可控。

实践方法：我们是否采用了一套端到端的一体化工具，包括业务优化、数字化咨询、平台实施、能力建设和辅助推广。在项目建设的过程中，我们是否将好的方法和经验总结成可复用的工具和看板，以便将这些工具应用于未来的数字化建设，实现知识的传承和能力的提升。

谢谢大家。

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