以下内容根据访谈实录整理

Q：旭辉的快速发展与人才管理体系息息相关，想请您聊一聊，旭辉的人才管理体系与人才战略是怎样的？

A：在旭辉，组织和人才是密不可分的。我们每五年都会根据公司战略匹配出相应的人力资源战略，制定组织和人才，以及文化、激励等的整体策略，接下来的五年中，我们一步一脚印地让战略落地，最终让每个系统相互咬合，高效协同。

举个例子，2012年到2016年，我们“一·五”战略中经历了50亿到500亿规模的发展。业务的快速扩大，带来的最大的挑战就是如何引入更多优秀的人才，并且让他们最大程度地在组织中“活下来”；同时让他们带动更多内部有潜力的人实现快速成长与更高绩效。

难题如何解？在当时，旭辉的知名度不及其他地产龙头企业，所以我们当机立断，首先明确“高薪酬”战略，只为吸引更多外部优秀人才。综合评估后我们发现，不去重点引进成熟的人才，而是瞄准高潜人才，潜力大于能力，而且薪酬也可以更好的和内部平衡。

更高的薪酬条件以及更大的发展平台，快速吸引了一大批人才加入旭辉。同时，他们也带动了整个组织的高绩效，而”高绩效“随之带来的又是员工的”高薪酬“，从而吸引更多优秀人才......如此一来，在组织内部形成了螺旋式的良性循环。

人才引进来后，就要考虑如何让他们“活下来”。因此，我们提出要对他们“高关怀”。许多职业经理人“空降”到组织中，需要跟老员工更好的融入、磨合，才能在组织中快速成长发展。于是我们开发了很多融入计划，并分别在新员工入职后的1个月、3个月、6个月的时间点不断跟进，从而促进老员工和新员工之间的良性互动。经过一系列措施的实施，整个“一·五”期间，我们中高层经理人外招存活率超过90%，极大程度地保留了这些精英人才。

再到集团的“二·五”阶段，又面临500亿到3000亿的发展。此时仅靠“高薪酬”、“高关怀”远远不够，我们希望，大家在旭辉能够一起挑战更“高目标”，实现对企业文化的“高认同”。如果在企业刚刚发展时期谈文化，没有充分的物质基础就会很“虚”，所以在“二·五”时期强调企业文化的引领作用更合时宜，也就是我们说的“同心者同路”。

员工在不断形成对企业文化“高认同”的同时，我们也致力于打造“高活力”组织氛围，也就是打造更敏捷的组织，让他们在组织中充分发挥才能，从而打造高效的人才供应链、实现更高的绩效，然后再通过我们的“高激励”鼓励他挑战更高的目标，由此形成另一种良性循环。

Q：旭辉的人才在市场上广受好评，想请您分享一下，旭辉的人才供应链以及搭建历程是怎样的？

A：首先我想分享一下旭辉人力资源关于哲学层面的思考：

第一，人到底是“目的”还是“工具”。“工具”就是看性价比，是可以购买的，但老板不会给“工具”做很多的培训；如果把员工看成是“目的”，为了打造这个平台而成就员工，那么在培养、任用、激励员工的时候都会发生本质的差异。

从旭辉来讲，我们把人看作目的，我们致力于打造吸引行业内外优秀人才的平台，成就他们。在成就他们的同时企业就会获得发展，企业发展以后会给员工提供更大的舞台，正所谓“成人达企”，这个是人才供应链的基础，也是旭辉的底层选择，对我们来讲，我们希望把人才供应链的打造，变成企业的核心竞争力。

第二，为“企业家加冕”还是为“企业加冕”，这决定了企业的底色。前者往往等级森严，但是执行力很强；后者则是把企业家弱化成高级的职业经理人，大家在企业里面是平等的，相对来讲文化会比较包容、开放、平等。

在旭辉，我们选择的是“为企业加冕”，这是企业家的让渡，企业家的选择，这也反映了旭辉的组织层级相对比较扁平，权力等级较弱，它能更好地发挥每一个个体的活力。

基于上述两点，我们开始构筑人才供应链的雏形，建立素质模型，同时根据人才标准进行人才盘点，盘点现有人才是否能够满足未来人才的缺口，每年的关键人才的缺口有多少可以内部产生，多少可以外部引进......

在人才供应链的雏形阶段，内部人才的培养需要前期花费大量时间进行布局，于是我们在2012年启动了校园招聘，打造了“旭日生”“皓月生”两大校招品牌，以及社招中的“摘星计划”“猎鹰计划”，通过这两个体系将人才供应链从人才获取的源头夯实起来。随后构筑不同阶段的人才标准和能力模型，做好盘点和规划，动态考察人才的缺口与各项比例关系，打造内部强大的人才培养体系。

人才培养项目丰富起来后，还要建立关键岗位的任职资格，体系化地培养一批人。当时我们最先发力的就是培养项目总经理，因为房地产是项目运作制，需要项目总拥有强大的综合能力和经验。于是我们开始着手培养，到现在培养了11期、近700名优秀的项目总经理。为旭辉的人才供应链补充了大量的优秀人才，项目总的内部培养提拔率超过85%，在市场上也得到了比较广泛的认可。

最后是全员培训体系的建立。人员的快速扩张，仅仅做好关键岗位人才培养远远不够，所以我们旭辉学院做了大量的工作，跟每一条业务线梳理关键岗位的技能和知识的培训需求，定义每一条线的学习地图，通过线上学习定向推送。每一个新员工入职或新提拔至某一岗位，就可以快速获取学习地图，完成培训测试后方可正式转正或晋升。

Q：刚刚您提到了旭辉学院，它对于旭辉人才发展和人才培养起到非常大的作用，您还能回顾起旭辉学院成立之初的背景吗？

A：在2014年底，业务的不断扩大，项目数量越来越多，人才培养的压力也越来越大。原先的培训职能大多在人力资源部，但后来发现这些不足以满足组织对于人才成长的需求。后来我们也跟GE学院、惠普大学广泛交流了经验，也就是在那时我们产生了成立旭辉学院的想法。旭辉学院成立之初，我们就开始思考，从哪些方面率先突破，才能印证和凸显旭辉学院的价值。我们决定从最容易量化价值的营销人员的培训入手，也就是旭辉学院成立后的第一个项目：“销冠”的培训。

于是，我们把营销团队中销售业绩最好的员工挑出来，研究他们的销售策略，建立素质模型，将这些能力拆分成员工需要掌握的技能和知识，不断地演练、训练员工实战能力。不到两个月的时间，营销部门的成交率提升了一倍，业务负责人看到可量化的结果，也在短时间内认可了旭辉学院的价值。

所以，旭辉学院的成立，从第一天起就跟业务挂钩，帮助业务解决问题，实现更高业绩。当下旭辉面临业务转型、行业转型，公司各层面策略都会发生变化，旭辉学院也积极随变化做出调整，总结最佳实践经验，迅速开发成一门门可指导一线业务策略标准化的课程。现在我们从一个项目的立项、研发到全面上线，基本控制在两周内完成。

旭辉学院非常重视员工的“融入感”，从校招到中高层的新员工，都要到接受“旭辉化”的入模。我们坚持对企业文化的培训，包括疫情之下，许多员工无法线下跟我们交流，旭辉学院便推动董事长和CEO每月进行全员直播动员，从企业“一号位”的角度，及时将他们的思想、策略传递给旭辉的每一个人。

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Q：旭辉人力资源数字化的发展是比较走在前沿的，目前为止，您认为旭辉的人力资源数字化发展到了哪一步？

A：旭辉数字化发展可以分为三个阶段。

第一阶段是信息化的阶段，就是将线下业务大批量线上化，将传统的人力资源信息如薪酬、绩效、流程等搬到线上，这一阶段大概花费两年时间完成。

第二阶段是人力资源数字化阶段，这也是旭辉正在经历的阶段，它跟第一阶段的信息化阶段最大区别在于，要跟业务系统形成广泛的咬合，明确人力资源数字化的最终使用对象，不仅只有HR，更有我们的业务人员。让所有的员工在我们人力资源数字化平台中，能够解决他与人力资源有关的一切需求。比如我们的员工自助平台和经理人自助平台等等，从HR使用HR系统，转变为全员使用HR系统，更好地提升人力资源管理水平。未来我们也将继续致力于让每一个业务管理者能够成为人力资源专家，更好地为每一个员工服务。

未来的第三阶段即人力资源的智能化阶段。经历前两个阶段数据的收集与整合，我们有非常多的数据信息，它通过智能化工具的运用以及数据的分析，能够帮助业务深入洞察、科学预测，最终帮助业务领导做出准确的决策。比如根据人员的绩效数据和离职率数据分析，触发预警，提醒管理者要加强对该员工的关注度等等。

旭辉数字化发展至今，其最终目标是大幅提升人效。截至目前，我们通过人力资源信息化的实施，人力资源人均服务比提升了近70%。CEO只有看到数字化在企业内部产生的直接效益，才会认可你的价值。

Q：我们了解到旭辉的人力资源共享服务中心是以市场化机制运作的，它是从成立之初就是如此吗?

A：在成立SSC之初，我主要从两个方面进行了考量：第一，如何才能解放COE和HRBP，真正做好SSC的职责？第二，它不能只是一个成本中心。如果只是一个成本中心，从组织的角度该如何衡量你的价值？基于这两点考虑，我们认为成立SSC需要既满足组织对服务质量和效率的核心诉求，也要实现市场化，自负盈亏。

因此，旭辉的共享服务中心自2019年成立第一天开始，团队就实行了市场化运营的机制。实际上，共享服务本身就是有市场计价的，我们会参考市面上一些主流的人力资源服务公司，然后按照低于市场平均的收费标准，为地产以及其他的关联企业提供统一的服务。

我始终认为，人是一种资本。想要推动人力共享，并真正创造价值，需要一定的经营视角和意识。关注人力资源的投入产出比，用商业的敏锐度和思维方式思考SSC的运营模式。只有实现市场化，SSC团队才能体现出价值，同时也能倒逼SSC整体能力的提升。

到目前为止，旭辉HR SSC已经运作两年多的时间，也取得了不错的成果，基本每年能实现10%左右的盈利，而这些收入基本能完全覆盖整个中心的支出。我认为衡量一个组织是否成功，一方面需要衡量它的商业价值，另一方面需要衡量他的员工是否真正成功，这才是一个组织不断发展的原动力。

Q：您认为如果要成为一个优秀的CHO，需要具备怎样的思维、素质和视野，成为真正的企业战略合作伙伴？

A：这个问题需要从3个方面来考虑。第一，作为一个CHO，他首先应该是一个战略实施的协同者。必须站在一号位的角度考虑问题，否则无法跟CEO形成有效对话。那如何培养这种能力呢？它取决于你对这个行业、对竞争对手、对商业模式和企业战略的深入洞察与长远规划。

一般来讲，人力资源需要根据企业制定的战略，去做前瞻性的洞察与部署。否则当问题发生后再去部署举措，只会陷入“救火”的局面。旭辉每五年战略制定完成以后，我们会快速匹配相应的组织和人力资源战略，提前布局，然后每一年一步一个脚印去把它夯实，从而形成一个系统。就像“滚雪球”一样，从刚开始的寸步难行到越滚越大，形成强大的势能，更好地推动战略落地。

第二，帮助业务成功。在企业内部，人力资源管理的实施者并不是HR，而是各级业务主管，而HR更多时候是靠给领导者、给员工施加影响力，提升他们对于HR系统的认知。他们更像一个“政委”的角色，在运用HR的系统和方法论给他们带来价值，帮助他们达成业务结果，只有这样，才能形成一个比较良性的循环。

第三，坚持不懈地夯实、提升整体组织能力，应对未来更多不确定性。企业的战略、业务竞争、外部环境随时发生变化，但组织能力是根本，只有自身组织强健体魄，才能在不确定的环境中持续迭代、发展。

不仅如此，CHO在助力组织成功的同时，也要加强对自身的修炼。既要有儒家的修身齐家治国平天下的信念与理想、法家对人性与规则的洞悉，还要有道家刚柔并济、外圆内方的思想修炼。在坚持HR长期主义的初心、不违背原则的情况下找到三者的平衡点，最终帮助业务达成目标。

旭辉大学拥有一套优秀的学习发展体系，其培养出的人才在市场上也广受好评。12月17日晚19:30，DHR课堂邀请到旭辉大学校长李元先生为大家带来《旭辉大学学习与发展体系实践分享》课程直播，分析企业在L&D中的实践迷思，为企业培训指明方向。

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