上周微软的工作趋势指数发现了一个深刻的问题：虽然有 87% 的员工认为他们的工作效率很高，但只有 12% 的 CEO 认同这一点。

这是一个惊人的发现，虽然员工比以往任何时候都更加努力，但 CEO 们根本不相信。微软认为这是混合办公模式的出现所导致的，但我认为它有点复杂，让我试着解释一下。

微软的研究包括来自 Microsoft Graph 的调查和数据，研究发现现在的人比以前更加忙碌：员工会议增加了 153%，重复预订的会议增加了 46%。

事实上的确如此。美世的研究发现，81% 的员工表示自己已经“精疲力尽”。与我交谈过的大多数公司也都表示：员工太忙了！可以说疫情期间，员工生产率大幅提升。

但是为什么 CEO 们看不到这一点？

正如我之前所说，对于领导者而言，他们已经进入了一个艰难时期。

CEO 们正在应对前所未有的变化：高通胀、经济放缓、供应链问题、战争、飓风和股市崩盘。CFO们看到他们的股价下跌了三分之一，每个人都想要更多的现金。因此，CEO们面临着“拧紧螺丝”的压力。

如果 CEO 在办公室里看不到人，他们可能会说“员工需要提升效率了”。然后将信息发送给员工们，员工们也因此而焦虑。

而对于员工而言，他们不仅面临着不确定性，他们还有积攒的假期，想见的朋友。对于他们中的绝大多数而言并不期望更加努力的工作，而是希望在工作中获得更愉快的体验。

那么该如何破解这一对立的局面？

当企业想要提高利润时，仅仅要求人们「更加努力」是不够的。企业的管理者需要关注组织设计、责任制度、工作重点等问题。

疫情使大多数公司的业务变得更加复杂。例如星巴克就正在面临着工会的压力。

星巴克工会表示，数以万计的商品种类以及不断推出的新品让店员焦头烂额，店员们要求在他们的店内提供更好的工作条件，能够尽快为顾客制作饮料和食物，但商店的布局和设备往往会妨碍他们。他说，目前的烤箱一次只能加热一种食物，当各种早餐三明治和烘焙食品的订单堆积如山时，就会导致严重的供不应求。

于是在员工呼吁改善店铺条件的情况下，星巴克高管组建了一个团队，对门店的运营方式进行新的设计，专注改善门店的运营和生产力。他们重新评估了咖啡师、饮料开发人员、工程师以及店内的饮料设备的工作流程和时间，以设计出最快速的出餐方式。

另外，也可以看看最近由 Google 的 Sundar Pichai 设计的市政厅。Sundar Pichai告诉谷歌，世界上最赚钱的公司，就是每个人都必须变得“更有效率”。于是他提出了一系列“Simplicity Sprint”（简单冲刺）的新计划。该计划将征求其 174,000 多名员工的意见，以了解在哪里集中精力和提高效率。

这个问题我称之为“厨房抽屉问题”。你低头看厨房的抽屉，你会发现里面有很多东西。这些工具是怎么来的？我们还在使用它们吗？

答案可能是否定的。事实上，在企业业务推进的过程中，每一个“新想法”会像这些工具一样慢慢添加到企业已有的程序和系统中，是时候开始简化我们的工作了。我们需要一套新规则：专注于团队，而不是层级；创建责任，而不是规则；投资增长，而不是宣传，并让经理学会倾听、调整和支持他们的团队。

我在疫情期间听到的最伟大的故事之一，是百事可乐“流程粉碎机”的故事。百事可乐使用Perceptyx工具 ，要求数千名员工自愿提出关于“你认为我们需要‘砍掉’哪件事”的想法，以简化工作流程。几天之内，成千上万的人提交了想法，最终他们投票选出了一个结果。猜猜最讨厌的过程是什么？

是的没错，那就是绩效管理。事实证明，百事可乐利用新的绩效管理模型节省了数百万小时，大部分公司在人才盘点、校准会议等方面花费的大量时间，实际上都可以得以简化。

顺便说一句，谷歌也已经从根本上重新设计了其老化的绩效管理流程（以 Betterworks 为核心），并且已经为公司节省了大量的时间。

我们如何简化工作？

这并不像你想象的那么难。在医疗保健行业，如果你是一名护士，每小时挣 50-75 美元，你不应该只做一些清空垃圾、清理床铺或填写表格的工作。因此，像普罗维登斯这样的公司将护理工作分解为一项项的任务，并将“非战略性”工作外包给机器或低薪人员。

每个公司都可以做到这一点，你只需要组建一个团队，授权工作团队进行重新设计，并遵循我们在研究中描述的组织设计原则。这不是一个跨越层级的工作，而是一个回归基础的问题，为每项任务分配明确的责任，并将工作委派给最好的机器、平台或人。

我们最近对此进行了详细研究，“工作简化”中最重要的因素不是消除中层管理人员或对组织进行分层，而是责任分配！

在许多会议中都是如此，管理者经常会问：“这是谁的责任？”每个人都面面相觑， 官僚主义就是这样产生的。层级太多、管理者信息过载、奖励制度僵化，都会使得员工无法在工作中得到相应的奖励。

同时，我们也不要忘记“闲暇时间”的重要性。研究表明，当你让人们做更少的事情（前提是他们的注意力集中在正确的事情上）时，他们的工作效率就会提高。他们有时间思考、学习和进步，睡眠时间更多，精力也就更充沛。

做出改变可能并不容易。在疫情初期，我与一家大型制药公司的CHRO进行了交谈，她向我讲述了他们在混合工作团队中的早期努力。这是一个由人力资源和设施负责人组成的团队，该CHRO让他们在几周内制定出一个计划并推出。

在计划制定和实施过程中，他们遇到的最大挑战就是领导力的问题。所有项目的相关者（HR、IT、设施、安全、合规、财务）都要参与各委员会会议。这些管理者们来自不同的地区和国家，想要将这一会议组织起来并不简单。事实也的确如此，所有这些领导都告诉团队“至少需要 60 天的时间协调日程，才能参加此次会议。”

很显然最后 CHRO 解决了这个问题——由于疫情的大爆发，使其立即安排了一次危机会议。如果没有疫情的紧急性和其绝对的领导力，该会议可能会拖延更长时间。

现在我们不再拥有“疫情的紧迫性”，所以如果你告诉人们“要变得更有效率”就会更难，这就是为什么责任的分配与归属在推动变革方面具有如此强大的力量。

不要忽略文化的作用

我的一个朋友在一家刚刚完成收购的大型软件公司工作。基于新的工程师编制数量的要求，他们解雇了一批老员工。与此同时，CFO正在发出一个信息，即公司必须“比以往任何时候都更有效率”。

想象一下工程团队的感受：他们简单粗暴地做出决定，说“我们的人太多了”，而不是花时间重新调整组织，专注于上述流程，并利用这次收购作为一个机会来集中、分散或将角色合并到更大的团队中。

是的，许多公司在疫情期间确实过度招聘。投资者将资金投入科技或者加密货币公司，他们尽可能快地雇佣员工。然而，现在是时候对团队人员进行优化配置，这并不是简单的裁员，而是需要文化和管理协同。

裁员通常会产生破坏性影响。在你做出这个决定之前，花点时间重新定义你想要完成的事情。使用您的文化（无论是增长、创新、低成本还是客户服务文化）加速完成您的使命。

所以，当企业的管理者说“我们需要提高效率”时，人们只会听到“裁员”或“没有奖金”。使用上文中星巴克的例子来重新设计你的工作，让员工获得参与感，让员工认为他们自己也可以帮助重新设计公司以实现增长。

企业并不是要改变薪酬、福利或员工人数，而是一个设计问题，我们都可以为之做出贡献，以应对经济形势的改变。

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